某大型零售企业人力资源部经理：
本次项目合作是在公司领导慎重考虑和选择的情况开展的，项目共进行了4个月，通过合作，我们认为选择是正确的。
之前我们也接触过其他咨询公司，但是的表现更加专业化，也更为务实和耐心，为了充分了解企业现状，项目团队亲自连续多日走访各个卖场，对各个层级员工进行深度访谈，其通过调研和访谈收集到的数据信息非常全面，其中有很多问题我们平时隐约感觉到了，但是却没有认真去考虑，这次帮助我们全面梳理了问题，并进行深入分析以及设计能够从根本上解决问题的方案，咨询团队为我们提供的这些帮助对我们受益匪浅。
很多咨询公司提供的服务项目很少，服务深度也浅，咨询公司走后，企业的问题还是会重复出现。但是我们相信，与合作不会出现以上情况，因为他们研究问题比较深，以发现根本问题，从根源上为企业解决问题为目标。与他们合作是放心的，也是愉快的。
【客户背景】
B公司成立于1998年9月，位于山东省潍坊市，主要从事家居产品的零售及卖场管理。经过多年的发展，公司已成为山东省最大的家居产业集团公司。到目前为止，B公司已有卖场四家，总营业面积达20万平方米，囊括了家具的制造、经营、家具的市场展销、建材、装饰品展销及家装设计施工、字画艺术品交流和窗帘布艺展销等，现有员工人数近4000人，逐渐成为当地装饰公司领军者。
随着企业业务量的扩大，公司员工数量逐渐增多，且由于行业的特殊性，员工素质整体偏低，再加上公司自成立以来，重经营大于重管理，各方面的管理措施和方法都不健全。多方面的原因导致B公司人力资源管理方面的问题日益突出，员工流失率居高不下、员工工作积极性差等问题频现，在一定程度上制约了公司的进一步发展。
基于此，该公司领导提出优化人力资源管理，健全薪酬与绩效考核体系的咨询需求，希望能通过的专业力量，帮助企业逐步完善人力资源管理体系，进而促进公司的进一步发展和业绩的提升。
【现状问题及分析】
为了深入了解B公司的管理现状及所存在的问题，顾问专家团队走访了该公司的多个卖场，连续多日对公司各层级的员工进行了深度访谈。在对该公司管理现状和问题充分了解的基础上，顾问专家并结合自身丰富的咨询实践经验和人力资源管理专业研究对公司的管理问题进行了深度剖析。
访谈中，该公司领导反映，“因为行业的特点，员工整体素质都不高，流失率相对其他行业较大，这是可以理解的。但是，现在的问题是员工流失率太高了，远远超过同行业的其他公司，为了留住员工公司适当的涨过工资，但没有起到想要的效果”。
走访中，顾问专家发现，卖场的员工工作积极性很低，基本上都处于等待顾客询问的状态，不会主动讲解产品的特点和优势，甚至有的员工对顾客的问题不理不睬。较高的员工流失率在企业发展初期给企业造成的影响还不明显。随着企业走向成熟，进入平稳发展阶段时，人力资源管理不善的后果出现了。员工积极性普遍下降，经销商进场率大幅下降，离场率上升。近年甚至出现骨干员工集体离职的情况，给公司的稳定和发展造成了很大的冲击。虽然公司的高层领导通过多方面努力已将这一事件的影响降低到最低水平，但企业的发展能力还是受到了极大地削弱。
经过对B公司各方面管理现状和方法的详细了解和深入分析，顾问专家团队指出高员工流失率的问题根源在于缺乏一套科学、合理的人力资源管理体系。结合公司的发展阶段和特点，提出B公司可以先从薪酬和绩效考核体系入手，逐步搭建、完善人力资源管理体系，以有效支撑企业的战略发展。
该公司在薪酬和绩效考核体系的主要问题如下：
1、缺乏合理薪酬体系，薪酬管理随意性大。
目前B公司并没有一套成文的、可操作的薪酬体系，员工工资多少由公司领导确定，具有较强的随意性，干的多不一定拿的多，店面的业绩水平对员工的工资也影响不大，很容易让员工感到不公平。另外，员工的工资低于业内普遍水平，工资水平长年得不到提升，加上公司对员工的管理不合理，奖励与约束失衡，员工的意见不能有效的向上级反映，极大地挫伤了员工的积极性，导致员工的低满意度和高离职率。
2、绩效考核制度仅用于特定部门，不能全面地考核公司所有员工的绩效。
目前该公司仅对销售部门进行销售考核，无法衡量其他岗位员工对企业的贡献。由于缺乏合理的绩效考核体系，员工对公司的贡献无法准确地衡量，员工也不知道自己的工作对公司业绩、对工资水平有什么影响，工作积极性自然不高。加上企业缺乏对员工作用的认识，忽略了员工的需求，员工对公司的贡献得不到认可，出现骨干员工流失的情况也不足为奇。
【解决方案】
针对B公司的管理问题，顾问专家团队提出了以下几个方面的解决方案：
1、建立以岗定薪薪酬体系，以有效提高员工的工作积极性。
以企业效益为核心，坚持以岗定薪的原则，把员工的责任、业绩与贡献作为薪资分配的依据。基于此，专家帮助企业设计了以下工资结构：工作总额=基本工资+岗位工资+效益分享工资+福利，其中：
（1）基本工资，是保障劳动力生活需要的工资单元，体现薪酬体系的保障作用。
（2）岗位工资，根据工作难度、工作强度、责任与风险大小、技术含量、工作环境等因素的差别，确定岗位等级系数，并基于此确定各岗位的岗位工资，同时，对核心岗位区分高、中、低三个等级，以区分相同岗位的劳动差别。
（3）效益分享工资，根据岗位等级确定各个岗位的效益分享比例，具体数值根据企业的经营状况进行调整，这一部分工资的设置将员工的利益与企业效益紧密结合起来，体现薪酬体系的激励性，可大大提升员工的工作积极性。
（4）福利，从员工需求出发，鼓励福利形式的多样性，体现对员工的关怀的同时，也能起到一部分的保障作用。此外，为保障薪酬体系的落实实施，顾问团队帮助企业完善了保障机制和措施。
2、完善绩效考核体系，实现科学评价，以充分发挥员工的主动性。
从各个岗位的核心工作职责出发，从业绩、服务、效率等多个维度设置绩效考核指标。在设置绩效考核指标的过程中，尽可能实现量化，比如，将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。以此方式，实现绩效考核的公平、公正、合理，并保障绩效考核的可实操性。此外，绩效考核不仅包括员工的个人绩效，也包括公司绩效。员工的个人绩效主要考察员工的综合素质、专业技能、所作贡献、工作表现等，公司绩效主要衡量公司经营业绩，根据不同岗位跟经营业绩的相关程度不同而有所区分，绩效考核与薪酬体系直接挂钩，保证薪酬分配的公平性。
【思考与总结】
零售企业的可持续发展最重要的因素之一是人力资源管理制度的建设。制度的核心包括科学的薪酬设计和绩效考核体系，薪酬是激励人才的最直接、有效的手段之一，绩效考核衡量员工工作努力程度与贡献。只有建立科学的薪酬与绩效考核体系，将员工个人的发展与企业发展结合起来，才能吸引人才、留住人才。
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