先谈谈绩效管理，绩效管理作为一个管理工具，近年来被国内大多数企业所采用的，但通过绩效管理切实改善企业业绩，提升管理效率的企业缺是少之又少。总结起来主要有以下原因：对绩效管理认识不充分、不了解企业的管理现状和企业文化、对绩效管理这一工具运用不熟练，急于求成而无法做到持续提升，绩效管理导向有误.......，原因甚多。但其中很重要的一点，大多数企业和各级管理者往往被忽视掉。那就是对绩效管理的认识。
一直以为，绩效管理是只重视结果而忽视过程，因此在考核时结果导向，但对于一些不以业绩和结果为导向的企业和岗位就存在很大的问题。“绩效管理毁了索尼”，这句话很多人都听过，但绝大多数人都不知道其中真正的道理。索尼作为一家以研发为主的企业，引入绩效管理后，针对研发人员采取了以结果为导向的绩效考核，使的索尼原有的包容失败、试错、创新....等一些研发文化在绩效管理结果驱动的要求下部分丧失殆尽，索尼失去了作为研发型企业真正的源动力和研发文化，业绩江河日下，一泻千里。
在进行绩效考核时，要根据企业性质、岗位性质、岗位层级等进行绩效指标的设计，一般情况下，针对以结果导向的岗位如销售类、生产类、质量类、成本管理类等岗位，需要以结果为导向，以结果性指标为主，过程性指标为辅，对于岗位层级越高的岗位，如高管、需要以结果导向为主，同时和企业的业绩有效挂钩，中层考核和组织绩效考核相关联，基层以定性考核为主，特殊岗位除外。而对于一些如研发、设计、技术等岗位，在进行结果性指标考核的同时，辅助于计划、周边绩效的考核。而对于行政类、财务类的岗位，则建议以关键事件法、定性考核为主。
对于过程的定性考核，一直是考核中的大难题，很多企业花了很多精力进行过程指标的开发、实施，但收效甚微。个人认为，行政、财务这些部门可以按照如下方式处理。1、只考核到部门层面，行政职能部门的员工不纳入考核，关联部门成绩即可。个别表现优秀的员工纳入绩效奖励的范畴。对于表现较差的，由部门负责人个别提出处理意见。2、职能部门按照计划进行考核，选取本部门本月需要完成的5-8项主要工作计划作为考核指标，制定精确的完成时间和完成标准，同时部门工作计划分配到每一个员工，形成员工的工作计划考核，员工层面再辅助于周边绩效考核（如能力素质、价值观等）。以计划管理为核心进行非量化部门组织和员工的绩效考核。
对于绩效考核，实施时，需要根据企业实际选用合适的工具和方法，且不可照搬照抄。BSC作为战略执行工具，在绩效考核中只能用其思想，而不能照搬照用，国内实施BSC的企业除少数大型企业外，成功的很少，KPI适合于绝大多数企业，但需要懂得其管理的精髓，中小企业尽量做到“简单易操作”，OKR是目标管理的一种工具，而不是考核工具，OKR需要匹配其他工具才能产生比较好的效果，而国内推行OKR成功的企业除字节跳动等几家大型互联网企业外，其余均是模仿，形似神不像。
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