一个在一线部门做过10多年的HR的角度怎么看

作者悠然漫步111 2021-09-27 11:37 394

A公司是一家制造型企业，最近质量部经理发现质检人员经常在产品检验中出现问题，对产品标准不够熟悉，对标准检验执行不严格，既怕得罪生产，又不能很好的工作，导致产品质量下降，客户投诉增多。面对这种情况，质量部经理向公司人力资源部提出要马上培训，可是人力资源部在收到培训需求后，说必须要对培训进行调研，根据实际调研结果制作培训计划，等到调研和计划做好后都过去了一周时间。随后人力资源部自行寻找和联系外部质量管理的培训课程，货比三家，结果却一直未能找到合适的讲师，导致整个培训工作就此搁浅。质量部经理听闻此事非常气愤，直接告状到总经理那里。人力资源部也很委屈，为什么按流程组织培训，却得到了这样的结果。

1、你认为该企业的人力资源部做法是否正确？如果不正确，错在哪？
2、如果你是该企业的培训负责人，你会怎么做？

看到上面的案例，我有点哭笑不得。在从事人力资源工作之前，我有10多年的一线部门工作经验，正好也是生产部，所以看到这个话题有种不得不说的冲动。

A公司不晓得是什么类型的企业，国企吗，质量部和生产部本来就是密不可分的，我之前的公司质量部就归在生产部下面，由一个生产经理管理。这样对于生产部的考核，除了产量、准时交货率，一次通过率、返工这些指标也要考核生产部的。所以各个生产线经理和质量经理是一个绳上的蚂蚱，质量不过关，经理层和蓝领员工都一样会被考核，直接影响到他们的奖金。在这个背景下，出现了现场质量问题，客户投诉等不是推诿，而是紧密在一起查是什么原因造成的，原材料问题还是加工制造问题，是流程问题还是员工粗心大意造成。说实话，每个企业，每一类产品谈到具体的加工制造和质量问题都是各有各的特点，如果出现了问题，就是从自身内部查起，不断地总结经验，不断地升级制造工艺，不断优化流程，每一项改变都是最适合自身企业的，这个不是抄别人，照搬别人可以解决的。然后把所有的问题点不断总结，每一次质量问题都是改进的机会，记录下来，解决掉，然后推广出去，让其他产线避免类似的问题。然后给员工培训，给供应商培训，素材都是源自于企业真正发生的问题。培训师第一人选就是质量工程师或者班组长，因为他们最清楚问题出在哪里，这样的培训也是最接地气的。

生产部也会让人力资源部提供培训资源或者自己找精益生产之类的培训供应商，精益生产的老师们来培训那就是高标准和标杆类的培训。把很多精益生产的理念和标杆企业如何做的展示给我们，一般这类培训是所有生产部管理人员、质量工程师、工艺工程师、采购、计划、班组长等都要参加的，类似于整体拔高的培训。精益生产不要理解为单单是生产，这是***的一种现代生产理念，被普遍应用于汽车等加工制造行业。包括了现场改善（6S)、效率提升、降低成本、提高质量等一系列生产相关的内容。灌输一种全新的理念、指明一个方向、参考同行业标杆企业的做法，这是这类培训能达到的效果。

回到A案例，我感慨的是很多企业总是头疼医头，脚痛医脚。案例给我们的启示绝不仅仅是人力资源的培训部的对与错，而首先考虑的是企业组织架构设置是否是服务于企业目标的，如果出了问题是互相推卸责任，那么只能说明企业的权责划分不清。再次人力资源部虽设有培训部，这个培训部不可能连质量问题这么细节的问题都掌握了，术业有专攻，第一弄清楚业务部门到底要解决什么问题，只有明确了这个才能找对思路，对症下药。如果是需要找外部培训资源那就联系外部，这个是人力资源可以做的。如果是企业自身的问题，那么外来的和尚也解决不了，只能是生产部和质量部自己坐下来开诚布公地谈。看看采取什么方法措施可以解决。

可能是我呆过的公司比较少，对上述问题没有完全理解，在这里是想分享一些我的看法。不是一想到培训就要找人力资源，要区别什么内容，很多时候培训部只能找资源，因为人力资源工作者本身也仅对自己的专业比较熟悉。更深入地分析，如果是组织结构划分、部门之间协作、流程不清晰等，目前的HRBP角色倒是越来越深入了解一线了，由他们牵头或者组织各部门坐下来讨论解决也是不错的选择。

随便写写，如有不妥之处，望大家海涵。

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