推荐我的路之混乱管理的根源

作者烟台老林更新于：2014-02-15 16:25 1336

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说到底，还是员工关系！

2月，HR的生活会有诸多繁杂，年会、年终奖发放、年末离职潮、回家、节后综合症……但是，这么多事，总结起来其实基本... 我要投稿 >

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企业的各个变革阶段，特别是成长期阶段的企业管理变革是至关重要的环节。企业草创期，所有的工作都围绕着企业的生存为核心，营业收入、应收账款是核心的也是居第一位的财务指标。这个时候的企业管理相应的是侧重于市场开拓和回收货款，从而实现企业生存的目的。度过了草创期以后就进入了成长期。成长期是企业爆炸性扩大的第一个时期，也就是我们常说的企业二次创业。所谓的二次创业的核心是如何快速的扩大市场，稳定现有市场份额并拓展新的盈利空间。这个时候企业内部就会面临两个选择，一个是牺牲内部管理的完善，从而将精力用在企业外部，先靠以前的管理模式继续开拓市场，待内部管理成为制约企业运行并造成严重阻碍的时候，回过来搞管理提升。另一个选择是在维持市场开拓速度不降低的同时，加大管理投入，从明确岗位责任到界定部门职责，到完善主营业务流程，最终以绩效决定薪酬，利用全新的有激励性的薪酬来充分发挥人力资源的潜力，从而保证外部市场的稳定开拓以及内部成本的有效控制。

在企业的创业期，企业管理是最短的短板，因为企业的创始人都将注意力集中在了企业的生存上，哪怕想到了改善内部管理，也会先去想是不是会对市场的开拓产生阻碍作用，特别是当科学的管理制约了非正常运作的时候。企业在创始之初，遇到的最大问题就是以老板为核心的元老文化。习惯于自主的进行企业动作，而忽视了无组织无纪律对企业带来的可能的风险。说到底，企业是人组成的一个社会组织，人的因素必然影响企业的运行。这个时候企业充满了人治，没有法制。规章制度的健全和有效实施严重落后于其他的企业动作。长此以往，当企业渡过艰难的生存期以后，无法无天已经形成了习惯，而且是巨大的惯性。

企业管理文化的提升，核心是改变老板，改变元老们的思想，尽量的以最快的速度给自己绑上枷锁，标准化自己的管理行为和方式。尽可能的抛弃元老文化。当然，企业文化等同于老板文化是目前民营企业的主流，也是中国的国情。《亮剑》这个电视剧已经很能说明问题了，一个队伍的精神，来自于首任长官的精神。我不避讳的说，很多老板文化都是好文化，有利于目前的企业运行就是好文化。企业管理的改善和提升也必须立足于企业文化。失去了老板的支持，再完善的管理制度也是一张废纸。

小微企业更加如此，百八十人的规模，老板自己就可以掰着手指头挨个数数每一个员工的情况，每个人都生存在老板的视线之中，加上老板内心和潜意识里的家长思想，直接管到基层屡见不鲜也不能避免。这也是很多职业经理人的最大烦恼。老板的脑子里不可能装满了管理制度和主营业务流程，当看见了不合理、甚至是不舒服的时候，张口就说是很正常的。所以合格的经理人不是去阻止老板将手伸那么长，而是要想法给老板找活干，分散他关注基层的精力。其次是教会老板看报表，将他最关心的企业状况用他能接受的报表形式给他。当老板仅凭借报表就能了解企业的方方面面的时候，手就不会随便伸了。

很多老板聘请一名职业经理人的时候，一般都会先说我都不知道整天都在搞什么，下面的人都乱糟糟的，考核也推行不下去，都在混工资。一句话说明了四个问题，主营业务流程，分工，考核，薪酬。如果再加上生产和营销，齐活了。但是这里的核心是什么？如果这位经理人真的按照老板说的这个顺序去做了，很干脆的不需要几天的时间就该走人了，老板不满意呀。原因在哪？说到底顺序错了。主营业务流程的基础是每个环节各司其职，分工的基础是所有人都要知道自己应该干什么，不应该干什么。考核的基础是每个人都明确的知道自己的核心责任所在，薪酬的基础是每个岗位的核心价值是什么。我们这个时候就看出来了，原来是岗位职责的不明确是所有问题的基础根源。

当明确了上到老板、总经理，下到看大门的保安、保洁大妈，各个岗位的职责以后，我们再看那四个问题，一切都迎刃而解。至于说以表格来固化业流程，以可视化表达工作进程，以数据考核工作业绩，以人民币衡量岗位价值都是在明确岗位责任以后的进一步管理提升而已。

当我们静下心来，从局外来看企业内部的时候，拨开纷纭复杂的各种表象，其实根源一直都在我们身边，甚至是我们自己在推波助澜的放大，再放大。老虎，是我们自己弄进来的。

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