最近正在跟进公司内部创新管理工具的研发工作,做为业务需求方是真真的体验了一把产品大牛和程序大牛的工作,原来一个系统产品的诞生也不是光鲜亮丽的。
产品其中的一个最大的管理功能就是OKR工作法的实现,在功能如何实现上做为业务需求方的我(甲方)和产品大牛(同公司不同部门的同事)产生了一点点(擦枪走火)的小争论。
问题的争论来自于产品在实现目标向上对齐的时候,是对齐上级的O还是Kr,这其实是一个后台程序逻辑和前台展示形式的问题。但我仔细的思考后,其实还是一个O来自何处?如何设定的问题。
O来自何处?
O的源头来自于企业的使命,来自于企业存在的价值和意义。
一段时间里我对使命、愿景、战略、理念、价值观、目标等等名词的理解十分的混乱。学习和了解OKr以后似乎明确了一些。企业存在的意义和价值就是使命,是立企之本;价值观是规范企业运作行为的标准,是立企之根;愿景对企业未来蓝图的描述及场景刻画,具有现实意义;战略是通往愿景过程中企业要重点和优先去做的几件大事或行进的方向指引。
那如何去实现战略?就要制定目标,实现结果,OKR就是要以战略为出发点,清晰明确中长期目标,通过聚焦关键结果的形式达成目的。
O如何确定?
所以O从哪儿来?公司的O来自于企业的使命、愿景、战略;O的设定过程是由上至下,自下而上,通过在头脑风暴会议形式对公司目标进行逐层分解,然后自下而上的检验确定个人目标、部门目标和公司目标,员工人的个人目标需要上级与下级一对一的去沟通确定,并且对齐。
设定O的正确方法
- 通过拆解上级的O,承接属于自己工作职责和能力范围的内容。前提是对上级的O有清晰的理解,在与上级沟通后进行承接。
- 把上级的KR做为自己的O。可以把上级的某个或多个kr进行组合做为自己的O。
- 自已的O是对上级或部门、公司的OKR补充或支撑。
那么问题来了,知道O从哪儿来?那么怎么描述和定义它呢?