人才盘点，切忌匆忙上马！用“客户思维”与业务经理打交道。

作者苗子Amy 更新于：2021-11-02 11:17 450

内容来自 2021-11-02 打卡话题观看本期直播

我们是一家销售型公司，大概100多人，年底想针对全员做一个人才盘点，来了解一下当前企业的业务骨干和高潜人才。然而各部门领导对员工的评估都是基于业绩完成情况，我们希望他们能多关注一些员工的内在素质，他们却认为这些没什么用，还怪我们HR搞这么复杂的东西，不如直接用业绩说话。请问各位大咖，面对这种情况，我们该怎么办？

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我，经历过类似的情况。

    人才盘点作为现代人才管理的核心业务，HR切忌匆忙上马。不少HR在人才盘点上栽跟头，分析下来可以从以下几个问题入手改善：

第一、缺乏客户思维，没有规划
    我们有些HR在企业管理中“照章办事”，只有监督思维，缺乏客户思维。凡事只认专业标准及流程，这往往会让我们的工作举步维艰。HR是与人打交道的工作，做不了组织协调，工作效果就只能流于形式。
    提示：一定要具备客户思维，每个部门、每个人都可以是我们的目标客户。因此，在人才盘点的项目确定前，我们可以从“客户”的角度去考虑，也就是业务经理，他们的关注点在哪？他们的担心点是什么？怎样他们会更愿意配合？
    规划：特别HRD应以终为始，从组织盘点开始，定义人才盘点的产出。人才盘点规划一般包括：明年的组织架构图、关键岗位的人才数量和质量需求、现有重要岗位的人才分布和继任健康度、高潜人才档案、高潜人才发展及激励的举措等。

第二、缺乏沟通，未成共识
   人才盘点是人力资源管理的专业名词，HR朋友们如果未在盘点前做好沟通，匆忙找业务经理说要做人才盘点，业务经理可能心里早就翻了个大白眼。人才盘点是什么，怎么做他都没搞懂，怎么去配合你呢？因此，在做人才盘点前HR应该和业务部门经理做好充分沟通。
提示：人才盘点最关键是为了分析当前的人才状况，将人才进行等级划分，对业务经理来说，最直观的效果就是可以帮助其进行有效人才选拔。我们可以直接拿出案例进行分析，通过人才盘点可以识别高潜人才胜任模型，为骨干型岗位招聘提供明确方向，为内部人才晋升提供标准，防止关键人才流失。这些都是可以切实帮助业务骨干解决管理问题的， 事了再补充一句，业绩盘点也是人才盘点关键的环节，认可其观点。这时他又怎么会不配合你呢？

第三、起点过高，虎头蛇尾
    一开始就在和管理梯队铺开人才盘点，并不明智。从规划人才结构、定义人才标准到召开校准会，再到跟进人才举措，人才盘点需要投入。更重要的是，不要高估业务经理参与盘点人才的态度和能力。现实情况是，业务主管填写一张人才信息表单都是障碍。
    提示：HRD需要对人才盘点有清晰的路径图，如初次盘点从闭门开始，聚焦关键岗位，产出一张高潜人才表单，针对紧急关键岗位制定补给计划，解决业务部门在关键岗位的人才短缺等燃眉之急，当然首先得获得老板的支持。第二阶段可以将盘点范围扩大到一个区域或一个职能，把业务经理带入，召开校准会，让其在盘点会校准人才中承担责任。第三阶段可以扩大到整个管理梯队。并且人才盘点需要持续性的进行优化管理，与组织战略保持同频。

第四、没有让业务经理承担起责任
    人才盘点糟糕的实践是，业务经理认为这是人力资源部的工作，自己只是配合帮助HR完成例行工作，在过程中没有参与、在结果上没有共识。
    提示：1、从业务需求出发，传递人才盘点价值。例如HR要帮助业务经理更深入地了解员工的长短板，充分利用人才资源，管理团队更有章法；业务经理也可以通过培养更多高潜人才获得晋升，假如没有培养出合格的继任者，上级主管的晋升机会也会被取消。
    2、清晰定义业务经理的责任，业务经理应在人才盘点的关键节点都有参与，甚至人才关键能力指标、考核目标等都可以参考业务经理的意见。总而言之，要让业务经理有切实参与。

     以上，只是一些局部的问题及解决方式，更关键的还是解决问题的思维。现实中往往很多HR掌握的专业工具和方法很多，但是仍然做不好企业管理，在进阶过程中阻碍重重，往往就是缺乏了解决问题的思维。下一次我打算分享养成预见问题、分析问题、提前处理、解决问题的思维，帮助HR实现进阶。

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