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书接上文，如何制定良好的KR去支撑我们的O呢？
有了一个明确、富有挑战性的、能够鼓舞人心的O，那么我人需要完成那些关键的成果来实现它呢？这些关键结果就是KR。
第一个就是分析法，我们可以通过分析查找影响目标实现的关键因素，通过提炼形成KR。
第二个就是分解法，可以按照实现目标的时间跨度来确定目标实现的里程牌形成KR；也可以通过度量实现目标成果指标的方法，即百分比、数量、金额等形成KR。
需要我们注意的是，良好的KR有以下几个必备的特征。
定量的：好的KR一定是可量化的，定量的目的就是方便度量，因为这样就可以衡量目标是否达成了。
具体的：KR在描述上要尽可能的确定要做什么，谁来做、什么时间做，在哪或者通过什么路径做，也就是四W原则，what\who\whe\where.
一致的：KR是要上下左右都是对齐致的，所谓劲往一处使，不仅要能够支撑目标的完成，又是协作部门需要的，更是下级可以参照执行的。
挑战的：OKR的核心就是要发挥员工的主观能动性，对工作要有一定的思考和前瞻性，所以关键结果要有一定的挑战性。
自主的：建议KR的设定是由自下而上来确定的，避免是由上级下达的，这样会对OKR的基本原则带来挑战，是具有破坏性的，具体来说就是具体执行和实现KR的人必须参与KR的创建阶段。
可变的：同一目标可实现的方式是多样的，所谓“条条大道通罗马”，最佳的实现方式是在实现的过程中总结出来的。所以要允许在实现过程中有所调整。
简单明了：一般不使用术语和概念，如果要用则要解释清楚，确保相关的同事理解一致，简明的语言可以促进团队无障碍沟通，共同语境才是目标完成的利器。
考虑全面：KR是O实现的必要因素，全部的KR都完成了，那么O也就完成了。如果说KR都实现了，但O还没有完成那么就要重新组织KR了，直到KR可以支撑O的实现。
语言积极：和O的建议一样，要用积极正向的语言来描述，可以提升承诺感。
描述成果：如果是1-2天就可以完成的事项，那就是一个任务而非一个KR，所以KR不是任务清单，一般不用帮助、协助、保持这些动作。同样，在撰写KR的时候不是全部罗列工作任务，而是针对工作成果。
责任清晰：一定要给KR指定责任人，这个人不一定是达成KR的唯一人，但要对KR进行跟进和结果更新。
是不是学会了怎么提炼和撰写OKR我们就学会使用这个目标管理工作或是工作方法了呢？
当然不是，我们还要了解其背后的逻辑和意义。
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