摘要:绩效面谈,目的是为提高绩效而谈的,是绩效结果已经出来了造成了既成事实来谈,还是在绩效发生发展的过程中谈,显然,后者对结果的影响更可控,可以减少损失、过失、伤害等负面的发生。某些传统的HR理论或做法,是不是也到颠覆的时候了?
同行们,按照绩效管理理论,绩效面谈确实是在绩效结束后进行,那么,在实际操作过程,到底该怎么做发挥的效果更好呢?针对这一问题,并结合本案,分析如下:
1、为什么是绩效结束后面谈?
这样问,有人会认为“我怎么呢”,这不是HR理论以及多数企业绩效管理都是这样的吗?诚然,存在就有其合理性,那么,其存在的合理,我认为主要在:
配合HR完成绩效考核这一面谈流程,即填好面谈表交给HR、指出员工存在不足并为下一考核周期做准备;HR和各部门/各管理人员都可以向上级或公司就绩效考核面谈一事交差了;可以对员工进行相关措施的管理,如业绩好的鼓励/打气、业绩差的批评/转岗等。
总之,这样的举动,是制度和流程规定好的,也可以是一个四平八稳、按部就班的工作,由于书上、别人或者以前都这么做的,于是便流转下来,认为是“正确”的了,尤其是HR,觉得这样做就是“天理”。
2、绩效面谈的目的是啥?
为什么要进行绩效面谈?也就是其目的是什么?
在前面的分析中也提到了一些,但我认为,绩效面谈的最大目的也就最根本的目的就是:想办法提高员工的工作绩效。
包括业绩好的还要锦上添花、业绩一般的要更上一层楼、业绩差的要奋起直追,至于办法嘛,因人而异,管理者需要在充分了解员工的基础上对症施策,主要是围绕“人机料法环”几个方面去思考。
其目的而不是我们表面上看到的:填填表、表扬谁/批评谁、发发钱/扣扣钱之类的
3、对管理者少带偏见
楼主提到“中层管理者对绩效认识不多,大多都只能做到根据业绩表现来打分,和员工的绩效辅导与沟通很少”。HR这样讲,不知道有什么依据?不知道进行充分的调查研究没有?虽然我也是HR者,但我仍然想说,千万别戴有色眼镜看人、千万别以入为主、千万别小瞧了任何人。
在我看来,能够上到中层管理岗位,不管从管理、知识面、见人说人话/见鬼说鬼话、待人处事等各方面来看,可以说“都不是省油的灯”,如果与我等HR较起真儿来,也够我们喝一壶的。
即使说到绩效管理,凭什么说“认识不多”,他们在平时的工作实践中积累起来如何识人、评业绩、管理人的方法一定非常多,即使是理论化的绩效知识,也不一定比我们专业的HR在学校或后来积累的少,因为你怎么知道他们不会在工作中努力学习绩效方面的知识呢?
还有“根据业绩表现打分”,这有什么不对吗?打分,不根据业绩和表现,那根据什么?打分是一个结果,业绩也是结果,表现既有结果也有过程,难道HR如果来“打分”的话,可以不根据这两项?那我就不知道该根据什么了?
还说“和员工的绩效辅导与沟通很少”,这话怎么说起呀,HR难道天天都与员工或这些中层管理人员24小时“混”在一起?如果不在一起,甚至都没有在他们的工作现场,怎么就说“辅导与沟通很少”呢?难道“绩效结束后的面谈不多”就能够说“辅导沟通少”吗?
带了个人主观想法去对付任何人或事,是不容易客观看待的,容易偏离事物的本真,应对的思想或行动就容易偏离。
4、绩效结束后再面谈是不是形式主义?
通过前面对绩效面谈的一些分析,以及绩效面谈目的是什么的理解,站在一个公平合理角度,对绩效结束后再面谈的看法,我是这样认为:
如果只进行这个面谈,而且要求花较多时间、每人都谈到位的话,这就是形式主义了。
如果结束后用人部门选择重点的进行面谈,配合HR或管理人员将绩效流程走完,再结合平时的面谈,从这个角度上讲,它不应是形式主义,而是一项工作、管理工具。
我想,各部门认为HR搞的“绩效结束后再面谈”而且还要求那么多,显然就是HR部门太过于对结束后面谈的重视、要求、流程、细节、填表等,而没有充分重视平时的面谈、交流、辅导等,以至于让各部门“反感”认为是“形式主义”。
如果HR与各部门充分沟通、解释说明并主动优化“绩效面谈”,大家对HR形式主义看法的帽子还是可以慢慢摘除的。
5、挑几名业绩差的批评就是应付HR
你HR硬要求“绩效结束后”必须进行面谈,各部门应对的办法就是“挑几名业绩差的员工”进行批评,这样做,让HR很难堪的,这会导致:
各部门更加对HR不满,甚至在其他方面的工作也采取应付HR的办法;业绩差的员工将怒气发向HR,各部门在面谈的时候极可能会讲到“这是HR安排的面谈”;不利于业绩提升,这样的批评,被其他员工发现,认为这就是领导的管理风格,今后说不定自己也会遭遇,必然影响心情和员工稳定性,整体业绩也会受到影响;面谈表填写只有凭感觉和走过场了,采取批评的方式,能够获得员工怎样的反馈,管理者有多好的心情和耐性,可想而知了,在填表时,是随便编几句,还是复制/粘贴上个月的,HR都是明白的。
各部门这样做,HR也没有更好的办法,既无能为力也很无奈,如果不及时改善,一定会恶性循环,不但让绩效面谈不能发挥应有的作用,而且还会突显其“双刃剑”的负面效果,或者让面谈甚至整个绩效考核成为形式、走过场甚至中途幺折。
6、绩效过程面谈更重要
绩效面谈,绝不能停留在绩效结束后进行,而应将主要精力用在“绩效过程中”进行面谈,这个道理很简单:结束,就是既成事实和结果,如果是损失、伤害,岂不是已经发生,这时的面谈,对过去是没有任何用处的,只能说对未来进行预防。
相反,如果加强“绩效过程”的面谈,就可以起到“大错不犯、小错少见”的作用,既及时处理,又能将矛盾、问题、损失等降到最小,也能将好方法、好措施等得到及时发扬和推广。
从时间上看,绩效结束后的面谈,落实后每个员工头上,平均很难超过2个小时;如果落实到平时工作中,上级领导除了处理自己手头的工作、开会、对付上级等以外,每天管理下属的时间不会低于3小时,哪所每天只有1个小时来管理下属,按照管理幅度即下属10人左右计算,每月至少也有22个小时来管理,如果业余时间在一起玩耍、作些辅导之类的,落实到每个员工头上肯定是超过2小时的了。
平时不用功,临时抱佛脚,能起多在作用呢;台上一分钟,台下十年功。这些俗语,说的都是同一个道理,也就是:过程比结果更重要。
绩效面谈也是一样,如果在绩效过程中,管理者就重视与下属的交流、沟通、辅导等,及时提供支援、解惑,上下级关系得到润滑,下属也容易对上级讲真话、说实情,上下同欲一条心,另有公司其他部门和领导的支持,什么工作不好做呀?业绩提升是不是容易得多。
如果将面谈集中堆到“结束后”进行,哪怕是要求“一周或十天必须完成”,各部门显然只有走过场,毕竟大家手头都有一大堆事要处理,而且每天如此,不可能为了面谈而放下其他工作吧。
如果“化整为零”,将集中的工作分散化处理,是不是就容易得多;而且面谈也要有主次、重点/非重点之分的,而不是针对每个员工都平均用力,比如:多次面谈后业绩仍不怎么改善的,是不是应当要考虑转岗或劝退了,还那么用力做什么。
7、有效的绩效面谈该怎么实施?
冲着绩效面谈的目的,我们确实应当思考并改善现有做法了,以下建议供参考:
1)结合平时。
如果更关注平时的面谈,无疑是增加了管理者的责任与担当,特别是当员工遇到问题并请示上级、员工犯错、工作需要领导支持、员工知识/技能不足或操作不熟悉时,领导的作用就重要了,领导可以亲自上阵,也可以安排其他懂的人给予指导,方法要灵活,毕竟领导也有不少事儿。
绩效结束后,也可以有面谈,主要针对与平时承诺、努力、要求或与想象差距较大的,抓重点的谈,而不是人人都谈。
2)检查落实
落实面谈,不管是平时还是结束后,比较简单的方法就是填表,这个表,可以简单适用点,不必非常复杂,甚至可以简单到“只有一栏”,即面谈内容。
内容可以一条一条写,写清楚谈的时间/地点/内容/改善措施等,有多少就写多少,每月一交,随谈随写。当然,那些员工的基本信息、面谈者签名等还是要附上的。可以电子档,也可以用笔写。
写上去,是不是事实,这也简单,HR直接抽查员工即可,一条一条的核实。
当然了,如果管理者弄虚的,证据充分,就可以按照公司管理制度进行处理。
3)过程业绩
领导的业绩,一方面是自己亲自做的,也就是部分工作还得靠自己亲力亲为,另一方面是下属做的,这层级越高的,这部分越大。
也就是说,领导要出业绩,还得依靠下属,那么,领导就得在平时的过程中加强对下属的管理,包括沟通、辅导、支持、指挥、协调、面谈等。如果不重视过程,只关注结果,下属整体业绩要很好是非常困难的,那么,自己的业绩也就由“木桶最短的那块板”决定了。
业绩,不但要有结果指标,还要有过程的,过程方面的指标,比如可以有:员工培训/辅导/沟通情况、员工违纪情况、员工转正后离职情况、员工意见等。
重视对管理者过程业绩,管理者自然就容易关注下属的工作过程,过程做好了,结果更容易可控。
4)面谈汇总
平时、绩效结束后的面谈,各部门由文员汇总,各部门负责人审核后转HR部门审核并存档。由于平时有面谈,面谈资料还是比较丰富的。
这个过程,HR也可以审核各部门面谈工作,发现问题,要及时指出并限期整改,不服从的,可以向上级反映。
这样的绩效面谈,由于是分散化的,各部门、管理人员做起来不会太集中,不会感觉太累,也不会有形式主义的感觉,由于是朝着“提高员工业绩”去“谈”和找方法的,而不是为了“谈”而谈,并且与管理人员的过程业绩挂起钩来,而且谈的内容也是客观指出问题、找出针对办法,员工也心服口服,最终直接或间接的让部门、公司业绩有所提升,公司领导也会支持的。
多方满意的绩效面谈,难免也有一些细节需要完善,但其受欢迎和支持度,一定比常规“面谈”要强得多,其未来发展和生命力也更值得期待。
23楼 wf山野村夫
同意绩效过程面谈比结果后面谈有用多了,过程管控好,结果就不会太差。
22楼 枌我
挑差的批评,估计别说多了都会走吧
21楼 Frown
绩效需要全员共同推进,而不是HR发布出来就好了,要给管理培训为什么要做,怎样做,做完结果怎样用,员工要了解绩效是个什么东西,要怎么配合。
20楼 惠月
HR也不能只关注结果,在绩效过程中多提醒管理者或者协助管理者,这样他们肯定就愿意配合了。
19楼 不离不弃我
发现问题,解决问题,这个过程就是在做绩效辅导,不一定要结束后谈话才是。
18楼 晚霞美
学习了,谢谢分享。
17楼 毅行
认识偏差客观存在,对部门需要多一些辅导。
16楼 叶治国
过程比结果重要!
15楼 Gallian
过程比结果更重要。
14楼 Malcolm39202
绩效辅导是在绩效管理过程中,对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训与帮辅。因此绩效辅导是必不可少的环节,贯穿了整个绩效考核。绩效面谈绝不能停留在绩效结束后进行,而应将主要精力用在绩效过程中进行面谈。在面谈过程中直接指出员工的绩效不足,并纠正员工的行为,让其知道改进的方向。
大卡
@Malcolm39202:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
13楼 牙签0413
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12楼 西京人事
我同样赞同老师说的,过程比结果更重要。
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11楼 烂柿子
虽说直接指出员工的绩效不足,对很多管理者来说,并不是那么简单的事,但在绩效管理中是很有必要的环节。只有指出员工的不足,管理者才能纠正员工的行为,让其知道改进的方向
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10楼 蓝风1
我认为绩效考核这个事应该是全体动员,而***跟应该积极配合,才能更好地让这个事往积极方向发展,否则就是白搭
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9楼 龙成天
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8楼 Sabin
绩效考核辅导中,管理者应该就具体问题,明确指出员工的不足之处,指出需要改进提高的地方。给出恰当合理的建议才能达成好的效果
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7楼 zoudbnu
我认为过程中后,都有必要进行辅导,毕竟是想要发现问题解决问题
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6楼 yelshuo
感谢分享
5楼 KissMyLover
上下同欲一条心,有效的绩效辅导,必然是更容易帮助大家业绩提升
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4楼 兴源物业
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