企业如何重塑[人]

在一定意义上说，管理的本质是关于人的管理。自然资源、客观环境是死的，唯有人是活的，在企业中，唯有人的存在，才构建起了企业的框架，正是因为有了鲜活的生命注入，才让我们的组织生机勃勃。今天，那是搞各种管理的，包括战略管理、财务管理、生产管理、精益管理、技术管理、金融管理、营销管理等等诸般管理，说白了都是人的管理。人的重塑，永远是第一位。

对于管理而言，人是管理的起点，也是管理的终点，人的管理其实就是管理的全部。唯有人才到位，才有好的团队、制定良好的机制、出台科学的管理办法、营造良好的企业文化。其实，人才才是企业中最宝贵的财产，固定资产需要折旧，资金可能贬值，只有人才可以保值增值，甚至“一本万利”。企业永远都在积极地适拥抱外部变化，进行内部管理优化，其实就是进行人财物优化，避免人力财产损失和浪费，这也是当下人力资源的核心工作，为了适应这种挑战，需要对企业的人才进行重塑。

人才重塑围绕人来展开，也必将围绕吸引人、甄选人、发展人、管理人和激励人而展开。我在前几天的文章里还说过如何应对VUCA时代，关于宏观我不想再进行详细赘述，只想在这里给大家说，外部变化有多快，企业跟进的脚步就要有多快，组织的调整就要有多快。很多时候，一个萝卜一个坑，已经不适应这个变化时代的要求了，因为人力资源部的动作缓慢和不适应，被很多老板甚至喊出了“炸掉人力资源部”的口号。传统的人力资源部仍然停留在服务、事务和保障层面上面，缺乏与公司进行战略互动，被繁琐的日常事务和捉襟见肘的招聘工作冲昏了头脑。

一、吸引人

怎样吸引人？当然是要靠品牌吸引人了。你千万不要以为老刘糊涂，搞营销才搞品牌，没错，搞人力管理同样也要搞品牌效应。一个臭名昭出的企业，想获得人才是非常困难的，改造人才的工作也会更加艰难，因为留下的人要么骑驴找马，要么是在就地“等死”，这就是建立良好雇主品牌的意义。雇主品牌包含哪些内容呢？大概如下：

• 劳动时间、薪资构成与发放等敏捷性问题
• 员工重点工作、雇佣期限、收入保障、培训与发展等稳定性问题
• 薪资分配、奖励机制、领导风格等公平性、公正性问题

对企业来说，打造良好的雇主品牌同样与打造知名的产品品牌同样重要，企业通过各种广告、良好的负责任的社会行为及高管的公开演讲、学术交流、社交媒体、互联网，都能让更多的人了解企业雇主品牌的价值，以此来吸引更多有才能的人加盟企业。雇主品牌是一种企业战略，聚焦企业的品牌定位，明确招聘流程，能把职业生涯规划清晰地告知给人才，从而吸引与招募到企业需要的关键人才。比如把自己的企业文化明确告知给应聘者，不偏袒不劳而获的收入，不辜负努力付出的结果，让求职者及时调整自己的职业观。

二、甄选人

人才甄选是组织成功的一个决定性因素，在某种意义上说，人才甄选可能是组织组织最重要的决策，而不是之一。甄选人才不是简单的背景调查，需要进行科学验证和能力测试。那么，一般该如何甄选人才呢？

• 甄选时，必须保持组织与候选人主张的一致性，以及对达成目标的基本运作方法的认同
• 甄选时，必须考虑新的人才自带的文化与企业文化交流融合和冲突，这里一定是融合＞冲突
• 甄选时，必须清晰地告知候选人，他们将面临一系列的挑战与考验，避免其选择失误带来负面的体验，同时也辜负组织的付出
• 甄选时，进行融合前置，宁愿多花一点时间提前磨合，总比最后新人愤然辞职划算的多，通过提前预进入工作环境磨合，达成让候选人提前适应和熟悉组织氛围、文化、管理风格和人际关系的作用

在这个阶段，必须考虑到组织的复杂性，面试也应当采用复合面试法，面试官必须根据人才的不同情况，进行类别划分，精心设置面试问题，甚至引入现场解决实际问题，越是复杂、充满挑战、高难度的问题越能考验一个面试者解决复杂问题的能力、情商和技巧。同时，收集候选人过去的信息，以此预测和验证候选人未来的成就，这一点也值得大家学习。成功总是相似的，失败则是各种各样的，新工作与候选人过去的工作相似性越高，那么候选人未来的成就可能越大。

三、发展人

发展人实际上就是育人的工作，因为大家处在VUCA的时代，曾经那些被视为标杆的人才发展模式可能已经不适合如今的人才培养实践。今天，所有一切都在进行着快速的变化，劳动力的构成要素在发生变化、新技术下的工作环境也在快速变化、顾客多品种少批量的需要也在变化，因此，组织的敏捷性需要更强，企业人力资源工作者首要的工作就是懂经营，需要这些人站在战略的高度上切入公司的经营战略，快速适应企业的内外变化。

企业经营战略由企业的关键绩效进行牵引，人力资源管理者必须识别企业的关键绩效，关键绩效是什么？实际上，企业的核心竞争力就是关键绩效，你们这家企业能够在快速多变的市场上安身立命的关键是哪些年？是商务开拓能力，是技术创新能力，还是客户持续服务能力？在考虑企业的关键绩效时候，首选要考虑那个最优先的那个。

发展人就是根据企业的关键绩效进行人才配置和人才组合，始终围绕企业发展主线进行人力资源管理。这里有个核心需要进行重点指明，企业要发展人，重点围绕对组织关键绩效和核心竞争力起至关重要作用的能力培养和发展上面。当然了，这种人才发展的投资有显性和隐形组成：

• 显性投资：无非就是时间、资金、人力投入
• 隐形投资：组织的付出、浪费、试错承包带来的连锁反应、培训的失败

当然了，在渴求人才的选择上，是选择自己培养，还是选择从市场招募，这跟企业的购买力、时效性、紧迫性等问题密切相关。人才的购买是昂贵的，同样人才的培养成本也是高昂的，一个是显性，一个是隐形，一个拿来即用，一个看长期效果，何去何从，要根据企业实际情况。

四、管理人

企业在人才塑造的过程中如何管理人？唯有靠绩效管理人。“不打不成钢，不磨不成器”，人才培养也是这个道理。用绩效管理人，请记住一定不是用绩效难为人，用绩效赶走人。企业的绩效管理设计是为人力资源服务的，准确地说，是为人才服务的。用绩效管理人是企业绩效管理工作起点，因为它推动企业前进，促进人才人效发挥。同时，它也是终点，绩效是一种利益的兑现和重新分配。“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，绩效目标设计时候，务必是结好果、结善果。在进行人才塑造的时候，引导人才始终以价值和目标为导向，将员工的职责和价值进行分割定位，用数字作为考核，以系数作为衡量权重，具体的做法可以进行如下探索：

• 将企业的目标转化为员工的目标，这是一种经营目标内部递进和向前延伸，这就涉及到将企业经营管理指标细化到员工个人指标的问题，这种细化最好能够落地，好高骛远的指标只会让员工望而却步，甚至让员工讨厌绩效管理产生抵触情绪。
• 引导员工自动自发进行工作，制定的管理目标应该是递进式的，让员工每前进一步就能得到一次惊喜，踮一次脚尖就能够到果实，只有这样的薪酬设计才能塑造好的员工。我见过不少老板，要么是画饼，让你永远吃不到，要么画着画着把饼画小了，最后员工根本吃不到。员工们想沾点腥，结果最后只能吃素了，你说怎样塑造人？
• 将职责转化为数字化的价值，比如采购物料的准时率、准确率、合格率等指标，完全是可以进行量化的，用绩效塑造人，一定要让绩效指标和绩效制度让大家看得懂、听的明白、不折腾、不忽悠。
• 化利益衝突为协助共赢，化管理责任为员工共同责任。为什么企业内部会有冲突，为什么大家各自为战？主要还是利益冲突了，导致绩效工资被扣了，员工们不爽了，自然就互相不配合了，多做多错，不如不做。如何改变呢？设置团队指标和团队内部分配办法，提高团队指标比重，让所有人认识到“大河无水小河干”。
• 利他。利他的前提是首先把总奖金本职工作做好，不是鼓励员工去做“活雷锋”。人性自私的天性需要被尊重，但是要守规则，“人畜无害”，不要贸然去越过职责底线，过界了，就要给予惩戒。请记住，培养员工不是“护犊子”，不是一味“拉偏架”，而是要按职责权限进行考核。

五、激励人

激励人实际上就是留人的工作。激励人实际上就是留人的工作。昨天有个知乎的网友加了我微信，她拿着一个营销团队的绩效方案来问我，“为什么这个绩效里面有绩效考核，还有提出呢”，“这不是很矛盾吗”？我笑了，教科书式的绩效考核管理方法很容易与激励机制混为一谈。这其实是把激励的范围缩小了，激励包含了绩效考核、销售提成、经营考核（分红）、股权分红等。一般来说，绩效考核最好按月对员工的工作过程进行考核，提成和其它激励是按照季度和年度进行衡量。

很多时候，简单一张绩效考核表，里面就要说不完的“套路”和文章，即使明确有提成的比例，也必须有明确的支付规则，比方说，一个销售员提成额是1个亿，老板会很轻松地拿出来吗？你想让老板拿出来，只能说明你想多了，这里面就有延期支付，以补充注册资本金，或者股权置换等问题。激励问题，是一个大问题，开企业是赚钱，搞激励就是“分钱”，钱分到位了，人才的赶紧才足。赚钱很难，分钱也不容易。下面就列举一下激励的几种形式：

提成制度。千万不要以为这是一种老掉牙的制度，实际上这种制度常用常新，越是磨砺越是锋利。业务提成一定要精确进行计算，还是那句老话，留足公司的，分好个人的，让公司有资金发展，个人共同富裕。

股权激励。对于非上市公司而言，虚拟股票期权比较常见，它不是真正意义上的股票认购权，这是一种奖金延期支付的形式。通常的做法是把奖金转换成股票，这部分股票享有分红、转增股等权利，但在一定时期内不得流通，只能按规定分期兑现。

合伙人制度。企业可以单独设置新的公司进行孵化，让参与激励的员工按比较优惠的价格进行现金出资入股，企业与员工签定保证收入的“兜底”政策，即使孵化企业不成功，被激励的员工也能保证拿回本金和利息。

感谢大家参与，欢迎大家进行交流和讨论。其实，人才重塑不是一个简单的点的问题，它由人才塑造点线面构成了一幅人才画像的“立体几何”。21世纪最缺的是人才，“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”，企业的浮浮沉沉，终归是人才塑造的过程，“高楼万丈呀平地起，盘龙卧虎呀高山顶”，管理的胜利，最终还得靠人才的塑造。