摘要:VUCA时代如何用人?
今天,这个世界充满了各种矛盾。在众多矛盾中,人力资源矛盾其中重要的一个矛盾,作为HR,我们应当时刻拥抱变化,从微观角度解决这个矛盾,而不是去抵触它。人是管理的起点,也是管理的终点,今天我们将从三个方面探讨VUCA时代用人的问题:
1、战略与人才联动;
2、持续打造岗位胜任力;
3、聚焦高绩效员工
希望能够通过这种努力,打造敏捷性组织,实现人才的敏捷性绩效。同时,希望在5G时代通过重视员工个性化,实现员工差异化、数字化管理的同时,真正让企业人力资源管理与企业战略发展同步。
当今世界政治经济秩序正在发生巨变,美国在变,欧洲在变,日奥在变,当然我们也在变。这种表现具体体现在:
- 商业全球化与美欧日西方国家内卷的矛盾
- 以5G为代表的新技术运用与传统产业升级的矛盾
- 互联网企业引流潮流与传统制造业寻求突破的矛盾
- 企业人力资源需求旺盛与就业年龄普遍偏大的矛盾
- 人力成本不断提升与企业降本增效的矛盾
矛盾好多啊,因为这是一个不断变化的世界,这是一个矛盾的世界,正因为矛盾,经济才能快速发展,新的秩序才能重新构建。在众多矛盾中,人力资源矛盾其中重要的一个矛盾,作为HR,我们应当时刻拥抱变化,从微观角度解决这个矛盾,而不是去抵触它。人是管理的起点,也是管理的终点,今天我们来探讨一下VUCA时代用人的问题:
一、战略与人才联动
我看过很多组织架构,也做过N过个组织架构,一个组织架构说明不了什么实际问题,但却可以反映出设计者的战略性思路问题。今天我向一位HR朋友索要了他们公司组织架构图,我接连问了她4个问题,部门之间相同职能岗位的共享问题,人力和财务职能部门与业务部门的纵向管理关系,大制造还是小制造的问题,事业部是独立的销售中心还是产供销一条龙问题。别小看一张组织架构表,背后关联的是成百上千号员工,小小的一张网,罩住了一片小天地,无论采用金字塔或者矩阵式组织架构,背后都牵连着企业战略与人事布局的联动。
战略与人才的联动不是单向的指令和传导关系,而是双向互为影响、互为制约的关系。战略选择由有全局、方向、对抗、预测和谋略构成,其中谋略是核心。人才管理由激励、薪酬、发展、甄选和吸引构成,其中吸引是核心。在战略人才观里,谋略与吸引互动,从而构成企业战略与人才管理的联动。
企业人力资源管理最忌讳根基不稳、地动山摇,战略与人才互动,根本的体现是企业要顺利完成预定战略,就必须尽可能多的吸引到更多的可用人才,不管是唯才是举还是德才兼备。今天那么多企业空喊招工难,都是有根本原因的,正如同我写的那篇文章《沙渎公交站的招聘者》里面所写的那样。有三茅网的朋友问我,这种情况是不是真的,我说肯定是真的,没有夸张,都是如实的素描。表面上的招工难,根本上反映了企业决策者到底想不想经营,愿不愿投入人力成本的问题。人力成本往后可能都会增加,想要从人工成本上进行降本增效的想法,真该休矣。
二、持续打造岗位胜任力
企业不仅要招兵买马,更要寻找与企业经营战略配套的人才。若想要人才驱动企业的商业战略实现,必须提升人才的技能和胜任能力。传统的岗位职责,实行一岗一泽一职位,一个萝卜一个坑,离开谁,都玩不转,这种管理实践即将被淘汰。尤其是那种金字塔式的习惯性、权威性思维,也越来越难以适应时代的发展和要求。近期我近距离观察过某企业样品管理员岗位的空缺情况,一个工作了8年的样品员因故离开,甚至最后1个月的工资都不要了,为什么呢?因为他感到绝望,工作了8年还是做样品,天天都是跟各种困难打交道,感觉自己特别痛苦,工作虽然还算可以,但也髙不到哪里去。职业也就那样,整年整月地围绕一个小小的样品室做样品,35岁了,连对象都没有,公司提拔中层干部从来没有问过他的感受。可是,当这个样品员离开的时候,这个公司陷入了一种小小的恐慌,因为很难再找到合适的人。
你看吧,传统的人力资源管理理论,把人当成机器,结果人不想当机器了,受够了,就选择离开。究其原因,还是企业的人力资源管理体系没有适应员工的发展需求,中间产生了脱节,岗位设置从来都是为了救火,从不聚焦员工个人需求、技能和胜任能力设计。企业人力资源管理体系缺乏敏捷性,在岗位纵向与横向发展上无路可走,那些在特定岗位上干腻了的员工,因为逃避选择离开。在基于胜任力设计的岗位体系中,职能体系、销售体系、技术体系的三驾马车不能设置的过于死板,尤其是在关键性岗位中的个人发展、薪酬结构、收入水平、晋升程序、人才内部流动、福利丰富化设计等方面,必须聚焦于员工的技能和岗位贡献。组织应该把更多的注意力放在人力资源体系优化方面。
让员工有事干,能干事,干成事,让员工功成名就,这是企业HR们必须时时刻刻需要思考的问题。高级别的管理岗位应要求配套人才与企业战略融合,聚焦人才的战略谋划和牵引能力,不仅要自己个人成功,还要带领团队中的更多人成功,风雨同舟,方见始终;中坚层管理岗位,要契合企业战略落地和实施能力,围绕经验目标、奋勇向前;基本管理者和普通员工岗位,主要要求他们同行而行,鼓励迎头赶上、不落后腿。管理要分层,打造岗位胜任能力也是这样,不能一刀切。
三、聚焦高绩效员工
当下个人绩效的重要性胜过以往任何时候,那些直播带货的大咖们,一场节目销售就是就是几个亿,这种个人IP带来了巨大的个人绩效,收益不仅仅是一个人,还有他后面的策划和支持团队。过去人力资源管理经常陷入一种误区,总是认为个人绩效应服务于团队绩效,主观追求组织绩效和大计件,很容易挫伤绩效优异者的积极性,这也就是很多团队留不住优秀员工的主要原因之一。企业面对VUCA,不仅要考虑团队层面和组织整体层面,更要考虑到团队中优秀个人利益的层面。大家常常说的,某汽车整车厂的CEO跑到另一个整车厂,结果原来的企业垮台了,就是这个道理。企业成功,尤其是民营企业的成功离不开企业家的战略导引,离不开团队努力,更离开关键岗位员工的努力付出。
企业家、团队和关键岗位员工,构成企业成功的三要素,三者缺一不可。空谈梦想不行,团队无人带领更不行,缺了挂帅的关键岗位人员也不行。这里说的关键岗位人员,不一定是指CEO或某一个高管,而是泛指企业中支撑关键业务流程的骨干人员,比如核心设计师、PMC、供应链总监、人力总监等,这是核心骨干支撑起组织中一个个关键节点,最终把企业这片天空撑起。这种关键岗位员工往往是产出高绩效的员工,他们是企业具备实现成功战略的关键,这些高绩效员工构建起企业管理绩效网格中的重要支撑点,彼此紧密关联,容易与身边同事共勉共生、共同走向成功。聚焦高绩效员工绝对不能是口号和空头支票,如股权激励计划、经营目标分红计划、利润分享计划等额外性激励措施应当不断健全。
越来越多的事实证明,关键岗位产生高绩效的员工正对组织产生越来越大的影响,仅仅让这些员工完成本职工作已经远远不够,因为高绩效员工完成工作成果的质量、效率很可能会甩其他员工几条大街,那么策略性地、弹性地、差异化地对待关键绩效绩效员工,为其提供更有挑战性的工作,将具有十分重要的意义。唯有关注卓越员工,才会有更多优秀的员工跟上来、赶上来。团队是需要刺激的,员工队伍中需要“鲶鱼效应”,让鲶鱼获得更多奖励,这种做法很重要。
在本篇文章中,我尝试从战略与人才互动、持续打造岗位胜任能力和聚焦高绩效员工三个方面阐述了VUCA时代人力资源管理的突破口,希望能够通过这种努力,打造敏捷性组织,实现人才的敏捷性绩效。同时,希望在5G时代通过重视员工个性化,实现员工差异化、数字化管理的同时,真正让企业人力资源管理与企业战略发展同步。
15楼 我就是窝囊会
在基于胜任力设计的岗位体系中,职能体系、销售体系、技术体系的三驾马车不能设置的过于死板,尤其是在关键性岗位中的个人发展、薪酬结构、收入水平、晋升程序、人才内部流动、福利丰富化设计等方面,必须聚焦于员工的技能和岗位贡献。组织应该把更多的注意力放在人力资源体系优化方面。
17楼 春泰克1号
写的很好,学习了
16楼 不一样的霓凰
企业人力资源管理体系缺乏敏捷性,在岗位纵向与横向发展上无路可走,那些在特定岗位上干腻了的员工,因为逃避选择离开。
14楼 江南觅知音
人才管理由激励、薪酬、发展、甄选和吸引构成,其中吸引是核心。在战略人才观里,谋略与吸引互动,从而构成企业战略与人才管理的联动。
13楼 好好学习2022
别小看一张组织架构表,背后关联的是成百上千号员工,小小的一张网,罩住了一片小天地,无论采用金字塔或者矩阵式组织架构,背后都牵连着企业战略与人事布局的联动。
12楼 gsliqifen
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11楼 Sebastiane
企业家、团队和关键岗位员工,构成企业成功的三要素,缺一不可,我也这么认同!
大卡
@Sebastiane:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
10楼 不重要
战略与人才是要双向联动,互相影响,互相制约
大卡
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9楼 时位客服一
特意去搜了一下何为VUCA时代,才知道其的定义是如何,核心就是不确定性。确实是这个时代的特色
大卡
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8楼 办公室123
高潜者是我们现在这个时代所需要的人才,能让高潜者为组织持续创造价值才是我们企业该做的事情
大卡
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7楼 冥王的蝎子
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6楼 yaocheng
时代变了,管的了员工的身子,管不了员工的脑子
大卡
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5楼 杨20506
从工业时代之初,卓别林的电影说明了打工人的一切,现在并没有好不了多少
大卡
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4楼 陆27叁11
日复一日的工作真的难熬,这也是制造业的工人越来越难招的原因
大卡
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3楼 边走边爱
随风奔跑自由是向往
大卡
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2楼 Unique唯一
当不再为生存而工作时候,我们希望能从工作中获得更多的意义~
大卡
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1楼 大卡
刘不是老师——
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