绩效考核落地不能靠摊派

【案例分析】年底绩效考评，部门有个C的指标，我该让谁来背？

又到年底绩效考评了，我们公司有S、A、B、C这四个等级，公司强制要求部门按照部门人数比例去分配名额，我们部门按照比例有个C的指标。但今年大家都做得很不错，这个C我该让谁来背？

前两年都是让在家休产假的同事背，今年部门没有在家休产假的，真是一个头两个大。专家老师们，教教我怎么做吧！

拿C的人年终奖要被扣40%，所以这个名额给谁都不合适。

年底绩效考评，部门有个C的指标，我该让谁来背？

 

取消摊派式绩效考核

建立基于VUCA的OKR绩效

嗨，HR，别急，老刘来了。老刘跟大家一起回归专业，认真探讨一下绩效管理问题，今天重点探讨绩效考核不能搞摊派的问题。如果大家工作都不错，尤其HR部门的工作，在疫情期间，还能完成以招聘为中心的各项工作，说明该向老板申请请功，而不是为了取兑一个无效的绩效考核制度。同时，以此为例，强力说服老板改变不合理的绩效考评办法。正态分布制的绩效考核本质就是“末位淘汰”方法的一种体现，单方面强制员工薪酬或绩效，曾被法律界质疑不断。虽然这方面属于企业经营自主权的范畴，但企业不能随意确定员工绩效考核标准，尤其是不能站在企业强势立场上逼迫员工就范，尤其是这种风水轮流转式的摊派式绩效考核更失公平。在不确定的VUCA时代，有必要结合这个时代的特征，探索一种新型的目标管理机制。那么，到底该如何做呢？老刘建议可以做一下努力：

（一）让员工高效合作，而不是和稀泥

1、让不同的员工更快地做事

在VUCA时代让员工股长久保持对工作的关注力是一件困难的事情，与其如此，不如满足员工心理需求，让他们做自己想做的事，让他们沉浸在工作中，从而忘记时间。尤其是千禧一代纷纷走上工作岗位，他们未必能够了解父辈们的辛苦，也很难体会到父辈们口中诉说的那些职业道德。近期，我在温州某地企业服务，遇到更多的年轻一代打工者，普遍是两极分化的那种，一种是大学生，一种是来自云贵川的普通打工者，但是大家在薪资福利上都有一个共同点，把薪资说清楚，尤其是在绩效考核方面千万不要搞的云里雾里。在绩效考核方面跟员工玩花样，如同案例中所言的SABC轮流坐庄，最后你们公司的绩效考核一定是走过场、走形变样且搞不下去。现在是讲究效率的时代，让员工快速赚钱，快速转化技能，快速做出产量、质量和业绩才是王道。做HR工作前往别被什么理论和工具约束了，那些玩意顶多也就是这个工具，如同修理设备的扳手和螺丝刀，亲自动手还HR自己。如同你上班摸鱼，在绩效考核上不作为，完不成任务，出不了业绩，早晚都得打包走人。

2、让合适的人安心做事

越是时代存在不确定性，越是需要给员工稳定的工作岗位和氛围。如果把公司各部门的年终绩效考核搞成强制性正态分布，每个员工都会在SABC中担心，这个惶恐不可终日，只会造成一种不健康、不稳定的员工心理，毕竟人性的最深处都有自私的一面。员工都无心做事了，天天琢磨着找茬、找借口、穿小鞋，生怕背上一个最差的绩效考核等级。因此说，制度设计者千万不要高估人的自觉性和认同感。搞绩效管理，如果都搞成摊派，总有一天会官B民F，结果自己把自己搞掉，这也解释了很多HR某段职业生涯短命的原因之一。HR在进行绩效考核时候，能够做到让员工安心做事，这实在是一件阿弥陀佛的事情，少去为你的老板考虑一些成本吧，毕竟人力成本只会越来越高。HR该考虑的是提高员工的人均产出比，而不是围绕年初既定的人力成本。从趋势来看，未来以后的用工成本会越来越高、逐年增高，在人力成本上打主意的事情，老刘建议HR们还是算了吧。

3、让员工围绕客户做事

任何时候，员工都是围绕客户转圈的，而不是围绕老板团团转。从这个意义上讲，HR们不是为老板打工，而是为客户打工。只要为客户创造出更好的产品和服务，才能获得客户的认可，获取客户的回报。老板与客户之间不是薅羊毛，老板与员工之间同样不能薅羊毛，老板们要是想着到处薅羊毛，自己一毛不拔，最后不会有员工跟随，即使有再厉害的HR来帮你，又有什么用呢？让员工围绕客户做事，先服务好内部客户，用绩效考核进行约束，是一种有效的方法，比如我们通常说的360考核法，上工序考核下工序考核法等等，都是一种比较实际的考核办法，只要灵活运用，肯定比正态分布要好的多。正态分布可以做什么？可以用来评优评先，毕竟优秀和卓越只是少部分。老刘认为，十八般武艺各有各的用场，杀鸡用牛刀，杀猪捅屁股，最后难成正果，原因就在于工具没有使对、方法没有用对。关键原因在于，没有让员工围绕客户做事。

（二）分阶段兑现目标，实行OKR优化

1、分阶段兑现目标，让希望照进现实

既然进行年底考评，兑现年初目标，那么做绩效设计的时候，就必须考虑到目标分阶段实施的问题。老刘这段时间一直在思考一个问题，为什么很多公司年初制定的生产经营计划一到年底总是完不成？原因不在于过程监督，只在于没有进行分段递进。很多时候，年度经营绩效也是一个实现里程碑的过程，即使负责薪酬绩效的人力资源管理部门，想做一个完整的绩效计划也不是一朝一夕就能完成的，何况是担任异常繁杂的销售、技术研发甚至是生产作业的人员。尤其是做这种年度绩效考核，千万不能一到年底，就眉毛胡子一把抓，实际上可以把每个岗位的绩效工作进行分段，个人认为最好精确到每周，如果企业的管理基础实在太薄弱，做不到每周回顾，至少也要明确到月度。通过OKR关联公司使命愿景，将团队与个人在共同目标上进行聚焦，月度、季度、年度OKR就是一个员工的工作里程碑，好的OKR让大家对接下来的工作抱有信心，差的绩效考核让大家灰心丧气，如同案例中SABC正态分布。

2、画饼不如分饼，用目标换饼

OKR编制出一张美好的大饼，但是这张大饼要一点点的分掉，很多HR喜欢自作聪明跟老板建议进行秋后算账，这种做法是不可取的。为什么呢？因为老刘已经见识了N多个老板，平时给员工发一点可怜的生活费，一旦当大家完成年度目标，要求兑现的时候，老板们总会以各种理由且冠冕堂皇地进行拒绝，诸如市场上原材料涨价、人工成本上涨、房租涨、水电涨、税费涨等等，就是不涨薪水、不涨工资，更是拐弯抹角不给兑现年终奖。于是，老板们提前想起了各种赖皮和耍无赖的伎俩，包括案例中的年终绩效正态分布。我曾经在跟一位三茅网友聊天，这位小公司的HR网友坦言，前几天把2021年的述职报告提老板了，昨天快下班时候，老板把报告给我，让我看看，给我提出灵魂三问：什么是述职报告，总结的到位吗，是你想要的吗？我说这些报告一定是老板不想看到的，老板看什么？一看岗位价值，不是啰里啰嗦；其二，老板花钱请大家，不是看大家数落公司，而是夸赞自己；其三，老板要的利益最大化，花2个人的薪资让员工干5个人的活。为什么会出现这种情况呢？因为双方都愿意真心付出，关键是老板不肯分饼。

 

3、积小胜为大胜，平时发饼干，年底发肉饼

当HR遇到职业迷茫的时候，往往会瘫坐在椅子上，惆叹前途迷茫，辨不清方向，开始怀疑人生之时，一定期待有人帮你拨开迷雾，走出云山雾嶂。可是待高人给你指点之后，你却发现自己还在原地，于是你又是抱怨高人的欺骗，其实人家给了你坐标，指明了方向，你还抱怨被人没把你推动。做OKR绩效考核也是如此，最忌讳待在原地、停滞不前。为什么老板会认为员工们的年终绩效考核是糊弄和敷衍了事？根本原因在于老板们是否平时兑现。你想啊，老板们平时连个饼干都不给员工发，你能指望他年底会给你们发大饼。就像我昨晚在员工食堂跟一女工聊天一样，她说老刘现在是老板的红人，在培训大会上替老板美颜，说老板经常兑现承诺，实际上我们都恨死老板了，员工工资只要超过8K，老板就是各种扣钱和不给，我们从来不指望年终奖，只当那些钱给老板买GC。我劝她，故意说给在场老板听的，好让老板迷途知返。大家看到了吧，员工对老板们岂止是“十大恨”，简直就是各种恨，为什么是“恨”？因为老板不发饼。

（三）OKR绩效考核实战举例

举例：销售部门OKR设计

上面说了那么多，咱们来实操一下，先拿销售部门的OKR说事。每个级别的OKR目标是不一样的，每一个层级的工作目标及重点工作也是不同的，这就需要清晰每一个层级的OKR，比如说销售部门的OKR设计。

一级部门：老刘旗下的春派医疗销售部

O：起好步，开好头，实现销售额500万

目标是用来明确方向，不一定高大上，但要朗朗上口、振奋人心，并且必须告诉大家接下来的奋斗方向——实现销售额500万，所有工作(KRs)必须围绕销售额进行。

KR：怎样实现销售额600万?用最关键的结果来衡量。

KR1：有效拓客不少于900个;

KR2：客户开发不少于90家;

KR3：通过线下拜访、线上维护，落地全年销售方案，达成500万销售额目标；

KR4：培养销售精英2名;

KR5：销售业绩突破500万元。

小结：

看到了没？实现业绩的主要途径就是通过KR1-KR5进行实现的，这是一级部门整个OKR的工作重心，每一个关键结果均由对应的负责人，并为此承担责任。

一级部门绩效复盘基于OKR来进行，比如当前销售部门OKR的推进进度、里程碑到哪里了，实际上就是盯目标、追过程、拿结果，包括上个月总结和不足，下个月计划与资源配置，总之就是想清楚、干明白。

二级部门:销售部内的上海销售团队/杭州销售团队/苏州销售团队

O：打造快速响应的业务团队

KR1：有效商机不少于300个

KR2：优化并落地销售标准化流程

KR3：组建不少于1-3的销售团队

KR4：新增渠道不少于30家;

KR5：销售业绩超200万。

小结：

假设以上OKR分别为上海/杭州/苏州销售团队的OKR，不难看出，它承接了一级部门OKR的分解工作，目标分解和分担乃是销售部门内部分工的事情。这里有一个注意点，如果销售过程中实现目标的路径与计划目标不会完全一致时，允许创新，但主体方向应符合上一级目标的。

二级部门的绩效复盘围绕本级OKR来进行的，复盘的内容和与本级一致，唯有如此，才能让员工从要我做什么转变成我要做什么。

 

三级部门：上海销售团队下的渠道团队

O：实现渠道团队业务突破

KR1：新增有效渠道不少于10家;

KR2：渠道业绩额达到50万;

KR3：2月底前制定新的渠道政策并获取渠道认可至少5家;

KR4：渠道团队招聘1-2名资深销售。

小结：

假设以上OKR为渠道团队OKR，那么它承接了二级部门OKR的分解工作，以及保持与一级部门工作方向一致。

三级部门的绩效复盘也是围绕此本级OKR来进行的，复盘的内容和本级一致。

OKR绩效设计很难吗?其实不难，难的是HR建议老板去改变的决心。OKR可以拆解目标，进行逐级分解，从而到达实现目标和超越的目的。OKR绩效考核的目的是为了明确企业内部每一个层级的工作目标和明确的实现方法，让每一个层级员工都能清晰熟悉和了解。当然了，为了完成OKR目标，也需要跨部门的支持，比如每一个渠道团队为了实现销售目标，不仅需要获取市场情报支持，还需要生产运营、企划等部门的支持。尤其是在进行月度、季度和年度复盘的时候，只有明确目标才能让业务逻辑更加清晰化，提高沟通效果，大家在各自绩效范围内进行述职和工作总结，避免内部管理混乱和绩效管理摸鱼现象产生。

总结：

职场有难事，莫急，有老刘来帮忙，啥都不是事。绩效考核搞形而上学，拿西式人力资源学说，来生搬硬套中国式管理，生拉硬扯把绩效考核搞强制性分布，这本身就是绩效考核不专业问题，更显得一个HR的无知和无能。绩效考核最好用OKR说话，用HR专属理论进行诠释。用管产品的办法来管人，这本身就是对人性的尊重，而不是对人性的作践和践踏，如把搞质量分析的正态分布工具拿来整人。你作为一个HR，为了苟且偷生，去年硬生生把休产假的同事整个了C，还好人家好说话，要是不好说话，去年就会叫你们企业“吃官司”。在招工难、用工难、留人难的今天，赶紧告诉你的老板，赶快收起了那套强制绩效分布的鬼把戏吧，除非你真的想助纣为虐地帮助企业老板早日转型，转型做什么呢？把员工都赶走，做房东收租呗。不过呢？要是你老板家底不够厚，房子是租的，办公设备是二手的，你也赶紧找个工作吧！

备注：需要绩效考核的朋友找老刘，老刘有几套，即使没有也可以制造！！！