研发人员激励7：六大误区和五点注意

作者庄震环更新于：2022-01-16 22:32 8223

从研发人员的内在需求出发，结合企业研发战略发展现状和规划，采取科学的激励方式，是人力资源发挥优势的重要条件。

目前企业对于研发人员的激励管理中，一些企业由于观念上滞后或者方法失当造成了激励效果不尽如人意。所以，认真剖析企业对于研发人员的激励中存在的误区，采取针对性的激励改进措施，有助于提升人力资源管理的水平。

研发人员激励的六大误区

误区一：盲目认为金钱激励可以解决一切问题

在现代企业中，针对研发人员采用单纯性的金钱激励一定不能收到很好的激励效果。例如，对于那些经常加班的技术员而言，他们希望抽出更多的时间陪伴家人或自我放松。物质或金钱的需求只是员工多样化需求的一种类型，且对多数研发类员工而言，这种需求并非是首要的。

所以，企业欲最大化地激励研发员工，必须充分了解和尊重员工的多元化需求，而不是一味通过金钱来进行弥补。

误区二：激励方式过于单一

当前的企业在激励方式上存在一个重要的误区，即激励方式的单一化和同质化。

事实上，企业应把人力资源管理看成是一种产品服务，而研发员工作为产品服务中的顾客群体，其需求、职位、心理态度各不相同，为此应采用差异化的柔性激励方式。

目前，很多企业激励形式过于单一，不但造成了激励效果的低下，还造成了物资的重复性浪费。

误区三：激励方式过于固定

激励过程始终处于动态性的变化之中，其效果与激励环境、激励频率、激励需求有很大关系，激励环境的变化决定了激励方式也应随之改变。

同时，激励需求具有多样性的特征，但目前很多企业往往最容易忽视的也是这一点。

误区四：激励方式缺乏层次性

按马斯洛的需求层次理论，一味采取低层次的激励方式或采用不符合员工心理需求的激励方式，都无法起到有效的激励效果。

现实中，企业管理者在制定激励计划之时，很少考虑到不同年龄层次员工的内心需求，最终限制了激励效果的发挥。

误区五：激励实施不及时

大部分企业希望将研发员工的激励固定到某一特定时间实施，如企业年度表彰大会、企业季度绩效核算、研发管理提升月等，但这种集中式的奖励却在时间上严重滞后于员工的期望。激励的不及时会使激励效果大打折扣。

需要重点指出的是，企业即便及时实施激励之后，也应在第一时间内与研发员工进行沟通，以此来消除研发员工心理上存在的误区。很多企业在研发员工工资或福利待遇上涨之时，并未及时地向研发员工解释上涨的原因、上涨的幅度、下一阶段上涨预期等，造成很多研发员工因预期目标未实现而出现抵触情绪。

研发员工如果发现在同等条件下自己获得的回报并不比别的单位或别人少，不满情绪自会降低。而如果企业不能有效地与员工进行沟通，一些研发员工的“月亮还是外国圆”的心理就会日益增长，即便企业已尽可能地对研发员工进行了奖励，但依然会有很多研发员工“想当然”地认为企业还是不够重视自己。

误区六：激励强度和弹性度过低

从现实情况来看，企业现行的一些激励方式仍不能有效地激发人才的效能，尤其是不能较好地凸显管理者的价值。

目前，很多企业都认识到了研发型人才的作用，并竞相提高研发型人才引进的花费。但这种攀比式的激励方式产生的效用有限，一方面可能挫伤原来员工的积极性，另一方面引入的研发型人才又会因为别的企业开出更高的薪酬而流失。

激励研发员工的注意事项

在针对研发型员工激励时，一定要谨记如下注意事项：
1、激励的及时性
所谓激励就是通过刺激达到鼓励的目的，它实质上是在对已有行为总结的基础上，通过物质的、精神的、情感的等多方面的刺激，以达到引导行为的目的。简单来说激励就是行为—激励—新的行为这一过程的无限循环。显然，有效的激励可以不断强化行为，从而引导研发员工不断为企业目标而努力工作。

现代心理研究表明，行为的发生与激励之间的时间间隔的长短，对激励效果的影响非常明显。一般来说，时间越长，激励的有效度越低。企业管理的实践也证明研发员工激励必须及时。在实际的工作中，如果一项事情做完之后，报酬的形式是立刻发现金，其效果明显要好于报酬形式是同等数量的金钱但却是以记帐的形式在月底或年底发放。
2、激励的公正性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响研发员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
3、激励的多样性
每个人的每一行为，都是受一定的动机或一定目的支配的，而引起动机和目的的客观条件是人的各种需要。需要产生动机，动机决定行为，行为取得成果，成果满足人的需要，人的需要是多方面、多层次的。马斯洛把人的需要按其重要性和发生的先后顺序分为以下五个层次：生理上的需要，安全上的需要，感情和归属上的需要，地位和受人尊敬的需要，自我实现的需要。

激励就是要分析、考虑并满足员工的各种需要，使其行为结果与组织目标最大程度的一致。而不同的人，其需要是不同的，也就是说不同层次的需要在不同人的心目中其权重系数大小不等，对有的员工来说，吃饱穿暖这种最基本的生理需要或许就是他们追求的目标，而研发员工则更渴望荣誉、地位、名望、受人尊敬。一般来说，员工素质越高，其需要的层次也越高。作为高学历的研发人员，上进需求、地位需求、成就需求更为强烈。因此，管理者要进行深入的调查研究，了解研发员工的个性心理特征，有针对性地采取激励措施。
4、激励应避免平均主义
在一个企业里，工作努力的程度，成绩的大小即各人行为的后果肯定不尽相同。为了鼓励先进，促进后进，既是采取同样的激励手段其力度也应有所区别，平均激励会严重影响激励的效果。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，奖金与工作态度的相关性则能达到80%。

5、激励的适中性
随着科技的发展，现代企业内部的分工程度日益提高，一个产品的研发并不仅仅单靠研发人员就能成功。激励只有针对全体员工，尽量把各层次、各方面的积极性都调动起来，才更有利于达到组织目标。但这并不意味着激励面越广越好，太广的激励面无疑在向平均激励靠拢。激励面过窄，又会让人觉得获奖希望太小而失去信心，甚至产生“孤立英雄”的逆反心理。可见，合理的激励面是提高激励效果的重要方面。科学的激励方法是缩小奖项，扩大受奖面，多设集体奖，少设个人奖。