年终绩效考评三重奏

【案例分析】绩效考评

我们是一家300人左右的小型商贸企业，马上就要过年了，可是公司的年终绩效还没有搞（因为认为去年的年终奖方案不健全），工人都等着拿年终奖回家过年，员工们都急了，老板才催着我做一份绩效考评方案。时间这么紧张，我该怎么办？

年终绩效考评三重奏

是啊，马上就要过年了，孩子们盼着红包，员工们盼着年终奖。老板就是拖着不发年终奖，你说人家一个HR该怎办？老刘说，淡定，别急，这不老刘来了。职场有困难，老刘来帮忙。做个考评方案不就是小儿科嘛。

（一）考评员工工作业绩

1、确定考评对象、测评对象

确定考评对象和考评小组非常重要，就如同选演员和请观众，你HR的年终绩效考评大戏即使基本写的再好、导演能力也超过好莱坞，没有演员和观众，都是零。年终绩效考评是全员覆盖，还是辐射重点岗位或关键岗位？考评小组是延伸到一线班组，还是到中层干部即可？是分级考评，还是汇总起来一起考评？这些问题都要进行充分的考量。鉴于马上就要放假，建议这次绩效考评就不要“摊煎饼”、“铺摊子”了，考评对象主要覆盖关键岗位、基层干部、中高层干部即可。考评方式建议分级考评，一级考评一级，最后交由绩效考评小组。绩效考评小组则应当缩减规模，由股东、高管和人力资源部经理组成就可以了。

2、按流程考评

由于时间紧迫，年终绩效考评的规模缩减了，但是流程不能缩减，该怎么做，还要怎么做？人力资源部门确定考评指标，运营部门提交考评数据，考评人员提交述职报告，考评小组进行考评打分，以考评人员业绩排序，绩效结果报告给公司决策层，进行绩效公示，公示后兑现绩效奖励。这样的完整过程，可以压缩，但不能省略和剪辑，完整性不能变，顺序也最好保持不变。确保流程完整就是为了确保考评过程相对公平，避免出现人为干预。这里重点提一下，涉及到公司高管的评估，可以由公司股东、邀请外部绩效管理专家组成绩效考评小组进行考评。而对于公司中层干部、基层骨干员工由公司内部高层管理人员组成的绩效考评小组进行考评就可以了。

3、选对考评工具

年终绩效考评采用哪种考评工作比较合适呢？老刘在《还谈冰山模型，早已OUT了——胜任力模型探索与实践》这篇文章中，进行了论述，年终绩效考评是对一个员工一年来工作汇总和总体评价，不同于平时的月度绩效考核。老刘建议采用采用“胜任力模型+KPI”的模式：

（1）胜任力模型用来考评员工的工作态度、技能和学习力，这是定性考评。对于公司高管来说，应当考评他们的决策能力、全局把控能力、管理创新能力、团队建设能力等。对于中层干部来说，主要考评他们的团队管理能力、履责能力、沟通能力、分析能力、业务能力等。对于基层员工来说，主要考评他们的业务能力（解决问题能力）、执行能力、学习能力、创造能力等。

（2）KPI用来考评一个员工一年来取得的工作业绩，这是一种定量的考评。毕竟做经营管理既重视格局，又要体现细节，如同走路的时候，既要抬头看天，又要低头走路。老刘在《抛弃拙劣，变高超——绩效管理三部曲》对各种绩效考评指标和考评方法进行了描述，对于高层管理人员来说，净利润、净资产收益率、现金流是核心考评指标。对于中层、基层而言，回款、毛利率、成本等指标是核心考评指标。

（二）检验绩效管理方法

1、检验绩效流程是否合理？

年终绩效考评首先要检验过程是否合理？老刘在上面的段落里面已经带领着大家初步探讨了年终绩效考评的流程，在检验绩效流程有效性的时候，最让人担心的就是流程断裂，任何一个环节断裂，就有可能使流程难以为继。比如考评流程中述职报告这个环节非常重要，老刘曾经指导过一个企业，这个企业以前高年终绩效考评，但基本上员工参与度不高，大多数时候，都是老板点将的那种，老板指定谁拿多少年终奖谁就拿多少。后来，我给这个老板做了一个《年度优秀个人评选方案》，重新确定流程，进行公示和宣传，还重点指导员工们填写《年度优秀奖申报表》，员工们的积极性一下子就来了。

2、检验绩效考评组织是否高效？

年度绩效考评方案的目的是什么呢？一般都是振奋员工精神，鼓舞人心，聚焦贡献。实现这一目的的最有效办法就是确保组织过程的高效率。不管是员工自主申报，还是员工推荐、领导提名，首先需要明确考评小组职责、确定考评成员。其次，要对年终绩效考评的时间节点进行明确，比如在1月25日下午1点至3点，完成的之后，马上发放奖励，立即放假。考评组织过程中，还要考评到评分和机票方法，是人手一票，还是各有权重，都讲公开公正给员工们讲清楚。最后就是唱票，如何把唱票过程组织得高效、有趣，这个过程也非常重要，比如增加抽奖和表演节目环节，不仅可以活跃氛围，也会让绩效考评工作变得富有趣味性。老刘甚至在想，企业完全可以把年度绩效考评与企业年后合并，提高组织效率，活跃活动氛围，提高员工参与积极性。

3、检验考评结果是否达到预期？

检验年度绩效考评是否达到预期的一个标准就是绩效面谈和反馈，众所周知，绩效管理一定不是给员工打了分数就结束了。考评者还需要与被考评者就绩效结果进行沟通，这种面对面的沟通，使被考评者了解自己的实际绩效结果和上级对自己的期望，认识到自己需要改进的地方。另外，绩效面谈过程中，被考评者也可以根据实际工作中出现的困难，请求上级领导进行支援和指导，甚至期望上级的理解。还有一些企业将绩效面谈与绩效考评结合起来，考评的过程其实就是绩效面谈的过程。如果绩效考评过程顺畅，真正实现了股东、企业和员工的三赢，那么真正的绩效考评目的就达到了。

（三）调整思路，往前看

1、改进，改进，改进，重要的事情说三遍

绩效考评是一个循序渐进的工作，经常是干中改进，改进中前进。如何改进？永远都是围绕经营目标前进。HR们做绩效考评，越是围绕目标就是落地，就越有动力和劲头。绩效改进改什么？自然是修改不足和缺陷，修订计划和策略，满足企业和员工双向需求。

看吧，居然是要满足双向需求，一定很难吧？HR会不会像风箱里的老鼠一样，两头受气呢？这种可能是有的，但要两头得利，既获得老板的高薪，又赢得员工的口碑，这是困难的，但是可以努力达成。就连老刘这样的HR职场老鸟，都不一定敢举起双手，说——我会。绩效考评工作在管理实践中提升，在摸索中前进，在HR的思索中升华。你做的年度绩效考评方案不一定是最好的、面面俱到的，但一定是老板想要的，你就赢了。

2、绩效正向改进，实现股东、企业和员工三赢

近期，温州某老板总是给老刘说，不辜负努力付出，不偏袒不劳而获，绩效考评要实行三赢。对这位老企业家的告诫，老刘也是铭记在心，帮助企业实现这种美好的愿望。实现三赢的过程，是目标合理制定的过程，尤其是那种正在积极蜕变成蝴蝶的中小型企业，前进一步就是海阔天空，退一小步就是万劫不复。为什么这样说呢？原材料在涨价，人工成本在涨，销售费用在涨，各种税费在涨，但是产品价格不能涨价，一旦涨价了，经销商就不给你玩了。说句不好听的，三条腿的鸡难找，两条腿的老板遍地走。尤其在温州这个地方，企业多如牛毛，产品同质化严重，所谓的铁杆经销商，大多数都是墙头草，谁家产品价格便宜找谁家。当然了，经销商竞争也激烈，自然是价格为王道。好吧，既然是价格为王，那么员工就要做出更多的质优价廉物美的产品，这就是绩效的根本。

3、绩效是员工的“个人利润”

产品价格为王，对制造业企业如此，对商贸流通企业来说也是如此。同样品牌的产品，一定是比价格、比质量、比响应速度。那么，绩效改进也是如此，就是一根藤上的马蚱，一个是头，一个是尾，首尾连接的一串蚂蚱，靠绩效串在一起。从这个意义上说，绩效就是利润。负绩效就是负利润，正绩效就是正利润，很少HR傻傻分不清，以为HR就是做办公室的、打电话的、算工资的、做招聘的、交保险的，“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，为什么呢？这些HR“人在此山中，云深不知处”。越是看不清自己的职业通道的HR，如何才能把绩效改进与员工的收益结合起来呢？因此嘛，绩效是员工的个人收益，是员工的个人“利润”，不仅员工要努力争取，HR们也要想办法帮他们实现。

总结：

各位职场中的HR君，遇事不要慌，工作不紧张，有困难找老刘，准没错。关于年底绩效考评的事情，今天老刘从三个方面给大家进行经验分享：

首先是年终绩效考评工作的核心标准，年终绩效考评用来考评员工的工作绩效；

其次，通过年终绩效考评工作，也可以检验绩效管理方法是否有效；

最后呢，老刘给大家提供了新的思路，年度绩效考评工作始终围绕员工的“个人利润”展开。

同时，祝福各位HR君逢盛世精神壮，虎跃奇峰气势雄（可不是气死狗熊的熊）。

备注：年终绩效考评方案，老刘有，赠送你几份就是了！