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1.“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”
华为干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成干部的。
任正非说：“不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本。”
角色转变：
公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。
业务导向：
总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。
责任前置：
公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方？就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。
2.干部流动频繁
华为提倡干部要不到3年就进行岗位调整，比如说研发的去市场，去供应链，再到采购，必须经过多个业务领域的历练。
3.干部是公司资源
华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，特别中高级的干部，由华为公司总部进行统一的管理，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。
4.能上能下
华为每年都会对干部进行末尾10%的淘汰，高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强制执行的。
为什么能上能下？主要有几个原因：
干部的人才密度。
华为干部人数万人以上，并且都是高素质人才，不会因为部分干部的上下影响了业务发展，这是华为的人才密度带来的优势。
干部的利益保障。
在华为，一个中高级干部不当干部了，即岗位调整后利益不会有很大损失，股票分红不会有影响，只是把岗位腾出来而已。
干部的培养制度。
华为干部倡导的是之字形发展，除了管理线，还有技术线和专业线。如果你做不了20级的管理者，可以应聘专业领域20级的技术人员。
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HR职业生涯规划那点儿事
企业薪酬绩效机制设计
年底培训总结如何做项目奖金的分配薪酬与绩效那点事如何做好培训项目的专业设计？向华为学习：有效的干部选拔机制向华为学习：HR视角的薪酬与绩效向华为学习：HR必备的经营思想HRBP如何培养市场营销思维？HRBP必修课：系统的管理思维HR场景下的大数据思想应用与实践HR人员职业发展座谈会hrbp要如何与业务深入交互？优秀的hrbp是如何炼成的？
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