某大型旅游服务公司位于我国云南省，于2006年成立。公司成立之初，以景区客运服务为主要业务领域；经过近几年的快速发展，并通过新媒体、各类型线上旅游渠道的推广和运营，公司已经形成了涵盖旅游客运板块、酒店板块、温泉板块、旅行社板块、景区推广板块在内的综合性旅游服务公司。公司的各项业务水平和服务质量也得到了社会和广大消费者的认同，多次取得全国青年文明号、全国旅游系统先进集体、全国法制建设先进单位、省质量奖、省消费者满意单位等荣誉。
随着公司的不断发展及业务板块的进一步拓展，公司对下属公司提出了更加精细化管理的要求，特别是对公司中人数最多的客运公司，提出了降本增效的管理要求。目前公司采用的为工资总包制，根据分公司的业绩和营收确定薪酬总额并下发分公司，分公司自行分配。而客运分公司在进行工资分配时，虽然明确了基本工资部分和绩效工资部分，但绩效工资的发放仅与出勤相关，与实际的业绩贡献或忙闲程度等没有关系，基本为大锅饭的分配形式。同时，目前客运公司内部的考核力度不足，特别是对中层管理者的考核欠缺，对管理者是否履职缺乏考核的方向，对管理人员缺少约束机制。为了更好地解决这些问题，该公司与北京达成项目合作，共同开展对客运分公司内部的考核体系设计工作。
【现状问题】
项目组抵达现场后，对客运公司的现状进行了现场访谈调研工作。目前客运公司共设立分站点7个，其中6个位于景区内部或周边，1个位于当地高铁站。通过现场调研，项目组发现，目前绩效考核方面主要存在的问题集中表现为：各个站点由于忙闲不均的情况，导致绩效考核做不到公平公正，流于形式。
在考核方面，大家普遍反映存在大锅饭、考核不到位的问题，而导致“大锅饭”的主要原因在于每个站点的工作内容相对单一、固定，包括售票、检票、发车等，对个人技能没有太强的要求，可替代性高，能够区分大家绩效的，主要体现在忙闲方面。而由于缺少合理的忙闲统计工具，在淡季、旺季，大家都要上班，依赖于上级临时调控安排调休。在考核的时候，上级感觉到每个人的忙闲都差不多，因此不易拉开差距。
经过对历史数据做分析，项目组发现，目前影响各站点忙闲情况的最主要因素是客流量，乘车游客越多，则相对更忙。虽然大家都说自己很忙，但现实情况是，有的站点位于景区的中轴线附近，四通八达，许多游客都要从此转车和换乘，因此人流量较大；有的站点位置较偏，附近的旅游景点为知名度较低的历史古迹或自然风光，因此人流量较小；而高铁站的站点忙闲情况根据高铁班次来决定。客流量的不同导致工作量不同，而目前各站点的实际人员配置并非完全合理，出现忙的时候大家一直加班、闲的时候也在岗位上等待的现象。
因此，项目组提出可以把工作饱和度作为发放工资的重要依据，根据工作量来进行绩效工资的发放，根据每日忙闲情况的不同，来进行绩效工资的发放，即忙时多发，闲时少发，在整体上实现多劳多得。这就需要项目组建立以工作量为基准的人员配置模型，确定不同忙闲情况下合理的人员配置，从而为合理发放绩效工资奠定基础。
【解决方案】
结合项目现场的分析调研，通过结合各站点实际情况分析，项目组提出了以下解决方案建议：
1、为了给公平的考核奠定基础，项目组建议根据客流量核算各站点人员合理配置，作为对各站点领导考核的依据，促进各站点领导合理安排人员上班时间。
首先，项目组结合各站点的占地规模、功能定位、岗位数等信息，通过现场访谈调研总结提炼、历史数据分析，对每个站点明确4级的忙闲分级，各级别分别对应该站点每日“闲时”、“正常”、“忙”、“非常忙”四个忙闲等级。结合数据分析，目前疫情期间各站点客流量多数对应“闲时”等级，周末对应“正常”等级，节假日对应“忙”等级，极少数特殊情况下会出现“非常忙”的情况。
其次，项目组根据日工作量和工作时间的分析，结合一天中不同的忙闲情况，对不同客流量分级下车站各岗位人员人数进行明确。由于景区旅游服务行业的特性，各岗位一天工作时间基本超过8小时，因此从合法合规的角度，目前会多配置人员用于调休安排。项目组从降本增效的角度出发进行分析，抓住各站点一天中最忙的时间段和相对较为清闲的时间段，采取忙时全部上岗，清闲的时间段尽量提前下班的方式，来进行人员的合理调剂和安排。结合客流量分级进行举例说明：例如某站点人员编制为10人，本日客流量情况级别为“闲时”，则应上班人数为6人；而该站点一天中较忙的时间段为早9点到下午3点，则在此期间配备6人，下午三点后3人进行收尾工作，另外3人提前下班，避免加班超时情况出现。
2、在绩效工资方面，建立以工作量核算为基准的绩效工资体系，促进绩效考核与工资挂钩，促进实现多劳多得。
基于各站点人员配置模型，项目组建立了基于各站点工作量的绩效工资体系。结合每日客流量数据，确定当日该站点应配置人数，并据此计算绩效工资数额，如果实际上班人数超出应配置人数，则人均绩效工资相对减少；如果实际上班人数少于应配置人数，则人均绩效工资相对增加。例如某站点今天需要上岗6人，实际排班8人，则上班的8人只能够获得6人的绩效工资；同样如果今天需要上岗10人，实际排班8人且服务质量没有下降，则上班的8人获得10人的绩效工资。通过结合各站点每日忙闲情况进行绩效工资的计算，从而不断地推动进行人员排班的管理者去更加科学、合理地安排人员，最终实现人员的合理配置。同时，考虑到目前客运公司的人员年龄及身体原因现状，同时结合人员招聘困难等原因，项目组也制作了多方案，例如目前站点人员年龄超过50岁的比例超过40%，则可在现有人员配置核算基础上多加1人等。
3、针对目前存在的管理数据不足、基础薄弱等问题，项目组提出长期的落地使用建议。
项目组考虑到该公司实际管理现状，为了更好地促进公司未来的管理改革，在方法设计科学性的同时，也充分考虑其落地性。目前公司基础管理数据存在缺陷，例如各站点客流量情况存在缺失和统计口径不一的问题，员工的工资核算没有单独统计绩效工资等。为此，项目组提出应在完善各站点客流量历史数据记录，确保数据准确性的基础上，对目前人员绩效工资进行合理核算。但管理数据的完善可能需要一段时间的积累，在此期间，可以考虑先不直接使用模型进行绩效工资的发放，而是用来进行工资应发和实发的对比。如果管理者配置上班人员不合理导致绩效工资超发，则要在管理者的个人年终考核结果中予以体现，从而逐步引导管理者自行优化人员配置。同时，考虑到未来疫情结束或者景区推出新项目导致客流量增加的情况，项目组也建议随着统计和数据分析工作的不断积累，对不同忙闲情况下的人员配置模型不断地进行调整、优化，最终实现合理绩效工资的分配。此外，当通过一段时间的工具模型使用，出现定编人数合理下降时，需要注意由于定编人数减少而导致的对客户服务质量下降，因此在改革落地的过程中也要不断督促职能部门加强监督检查，必要时引入双向交叉检查的机制，保证服务质量不下降。
【总结】
在绩效管理中，有多种影响员工绩效发挥的因素，包括外部环境、内部激励因素等，而其中内部激励因素是最能够发挥员工个人主动性的因素之一，通过适当的绩效管理，来激发员工的主动性、积极性，从而提升组织绩效。在本案例中，项目组建立了与工作量关联的绩效考核体系，以工作量作为激励水平高低的影响因素，工作量大时激励水平也随之提高，从而符合员工个人的想法与需求，激励员工提高积极性。
北京人力资源顾问有限公司成立以来，专门从事人力资源管理咨询及企业管理提升业务，多年从事客运、酒店、餐饮、公园等服务行业的薪酬绩效改革及定岗定编项目，积累了许多适合企业的科学工具、模型方法和项目经验，也帮助了诸多企业实现了降本增效的管理目标，获得广大客户的一致认可。
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