某大型检测鉴定机构于2001年成立于上海市，自从成立以来，不断拓展检测鉴定服务领域，加深专业服务力量，并于2005年通过了ISO/IEC17025标准的国家认可委评审，国家授权认证认可的产品与物证鉴定范围广阔，涵盖电子、电器、电力、机械设备、通讯、材料、机动车、化工、消防、环保、火灾、水灾、交通安全事故物证调查等37大类数千种产品与鉴定服务能力，拥有经中国合格评定国家认可委员会(CNAS)认可的各类专业实验室，以及由众多行业和领域专家组成的技术团队，参与了国家司法部多项鉴定技术标准的制定，填补了国内失效分析与质量鉴定领域的多项技术空白，在检测鉴定领域具备很强的专业实力。
【现状问题】
在公司不断发展与进步的同时，在薪酬体系的建设与管理方面仍有许多问题在困扰着公司的管理者。公司前几年为了更好地拓展业务，需要各行业的专家人才，公司对大部分技术人才基本都采用的谈判定薪的方式，最终谈判确定的薪酬一方面与其能力有关，一方面与市场稀缺性和员工个人提出的薪酬水平要求有关。但由于没有明确的标准和依据，且后续缺少薪酬提升机制，导致部分员工认为公司内部的薪酬分配存在不公平现象。此外，不同岗位由于处于不同的事业部内，其薪酬组成和发放情况都根据自身的专业领域和行业特征进行了设计，但在公司层面缺少对于所有岗位薪酬水平区间的统一把控，不便于公司未来的薪酬体系管理与改革。为了解决这些问题，该公司领导计划建立以任职资格体系为基准的薪酬体系。在完成任职资格体系建设后，公司明确了各岗位序列以及各序列岗位的任职资格等级描述和标准，但是在如何与薪酬相结合方面始终没有太好的方法。因此，为了更好地完善薪酬体系建设，提高公司的薪酬管理能力，该公司与北京达成项目合作，双方共同开展本次薪酬体系建设项目。
【解决方案】
在对企业进行深入了解后，专家团提出了以岗位评估和个人评估相结合的薪酬确定与调整机制。
1、开展岗位等级评估，明确不同岗位在公司内部的相对位置
对岗位进行评估通常采用岗位价值评估的方式，但通过对该公司实际管理情况和人员能力的分析，一方面缺少对公司各岗位均有所涉猎和了解的专家人员，无法开展公司范围内的岗位评价工作；另一方面在岗位价值评估要素及分数权重设计时，无法形成统一的认识，公司领导同样无法达成一致。因此，项目组结合该公司的实际情况，设计了岗位等级评估机制，通过岗位等级来进行薪酬范围和薪级的对应，并结合目前公司的岗位序列划分设计了管理类岗位评估工具和专业技术类岗位评估工具。
通过对公司岗位的调研和实际分析，项目组将公司的岗位等级分为五级，一级为最低，五级为最高。管理类岗位对应岗位等级的二级到五级，专业技术类岗位对应岗位等级的一级到四级。在岗位等级评估工具的设计中，项目组经过与客户方的商讨，选择了较为容易判断的硬性条件和要求，例如管理类三级岗位要求在管理岗位上积累了3年以上管理经验，且岗位会对一个部门或单位进行管理，下属包含管理类二级岗位；专业技术类二级要求具备2年本专业工作经验，且对学历、岗位承担责任等提出了要求。
2、通过岗位序列任职资格标准进行评估，确定薪级
通过岗位价值评估后，就已经确定了岗位的薪酬范围，再结合各序列不同任职资格等级的标准开展评估工作，从而确定具体的薪酬等级。为了明确薪级的确定方法，项目组结合企业实际岗位薪酬水平，结合外部市场调研，对每一级岗位等级设计了两到三级的薪级；同时又结合各岗位序列的任职资格等级划分，对各任职资格等级对应的薪级进行明确。例如技术序列的某检测工程师岗位的岗位等级为一级，对应的薪级为1级到2级，对应的岗位任职资格等级为技术序列的T1和T2，则需要通过岗位任职资格等级标准，即T1和T2的任职资格标准进行二次评估，确定具体的薪级。任职资格等级标准中包含本专业工作年限、证书要求、工作经历或项目要求等一系列要求。
通过这种方式，就能够将岗位等级评估、薪级设计和任职资格序列及任职资格等级结合起来，并从公司整体的角度进行统筹。需要注意的是位于相同薪级不代表薪酬水平相同。薪级本身从公司角度来说代表了一个薪酬的范围，与企业内部薪酬分配公平性密切相关。需要保证：较高薪级岗位的薪酬高于较低薪级岗位（相对趋势，非绝对）；以及同一薪级上，不同员工的薪酬分布相对均匀。
在薪级调整方法的设计中，薪级的调整与任职资格等级的评估挂钩，如果员工的任职资格等级提升，则所在薪级调整为更高任职资格等级对应的薪级；如果员工的任职资格等级下降，则通过一段时间的保护期，通常为3-6个月，目的是给员工缓冲以及提高的时间，如果保护期后仍面临任职资格等级下降的情况，则会进行薪级的向下调整。
3、明确薪档确定的方法与工具，通过个人积分制评估来进行薪档的调整
在薪级确定后，还需要明确薪酬应该确定在此薪级的哪一个薪档。对此，项目组也结合岗位等级进行了方法和工具的设计。在岗位等级二级中，对应两个薪级，每个薪级对应7个薪档，例如，薪档2是正常定档位置；当工作以事务性工作为主且工作经验要求不超过一年的，定在薪档1；如果需要承担公司范围内的协调、监管职能，可以定在薪档3；如果有优秀创新成果或为公司创造可观利润，可以定在薪档5。通过这种方式，使薪酬定档的方式更加的方便与实用。
在薪档调整方面，同一薪级中薪档的调整与员工个人的表现、贡献相关联，项目组设计了个人积分制的评估工具，从未调薪周期、调薪评估期内的绩效结果、突出的成果或特殊贡献、违规违纪情况、出勤情况等各个方面进行了积分制方法和工具设计。薪酬的横向薪档调整以及相关工具方法的引入和明确，打通了员工薪酬变化的通道，在一定程度上鼓励员工通过提高绩效水平、不断为公司创造价值等方式来提高个人收入，也实现公司的发展需要。
【总结】
薪酬管理一般包括薪酬体系设计和薪酬日常管理等方面。其中薪酬体系设计主要是对薪酬水平、薪酬结构和薪酬构成进行设计。在管理实践中，薪酬体系往往是企业人力资源管理体系改革中的难点之一。在以往案例中，企业薪酬管理体系的问题，往往表现在员工积极性不足、人员流失率上升、员工满意度下降等现象，但引起这些现象的本质往往千差万别，有公司整体薪酬水平较低的原因，有员工薪酬组成不合理的原因，也有薪酬缺乏合理调整机制的原因。薪酬体系通常与其他体系紧密挂钩，也与员工的切身利益密切相关，牵一发而动全身，一个小小的改点便可能带来各类潜在的风险。因此，对于薪酬体系的改革必须要在整体分析诊断后，结合实际痛点进行优化，同时也要对调整后的预期进行分析，保证公司整体良好的运转。
在面对企业薪酬体系改善难题时，顾问专家团队有—套完善、科学的构建工具与方法，帮助企业系统性地改善人力资源体系效率。在设计方案时，团队会依据企业实际情况与战略发展定位，多维度、多视角的思考薪酬问题解决策略，采用多方案的薪酬体系建设策略，帮助企业全面分析企业管理现状，构建最适合企业实行的改革方案，实务性地、科学地解决企业管理问题。
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