案例中的问题其实更多的是考虑如何激励员工产出效益，这个不仅仅是薪酬方案上下功夫，更多的是依据岗位特点有阶段性激励、企业荣誉激励等层面，几点看法供参考：
一、保障性薪酬需保证同岗同酬，是基础员工满足不能缺失；
1）底薪：依据不同省份可以差异化薪酬宽带职，针对不同城市级别明确城市内薪酬差异；
2）社保：五险一金，统一公司标准，依据实际业绩还是依据当地最低标准线交费；
3）意外险，避免员工后续安全隐患，建议统一购买；
二、激励性薪酬，差异化设置，锦上添花，核心业绩激励点；
1）绩效：依据业绩数据执行阶梯点位，上台阶越高提点越高；
2）阶段性激励：以市场位导向设置激励周期，如每年的几月需要投资多少产出多少业绩目标，差生一种仪式感，提升企业的文化内涵。以阶段激励刺激业绩增长，并有序传承。
3）荣誉机制：当员工满足于现有收入，如何提升效能？从马斯洛的需求理论来说，自我实现就尤为关键，从员工自我的荣辱意识上提升，从企业的文化凝聚力上刺激，是一个很有效的方式；
4）贡献度差异化机制：无论是工龄、学历、业绩贡献度等层面设置不同激励元素，使用累积叠加，给予公司激励或某项活动的参与决策权，也是很好的一种方式。巴西的一家企业就是全民参与高度自治。
5）赋能机制：提供员工自我成长、自我发展的通道，给予明确的晋升制度与机会；
6）关怀与关爱：无论是领导层面还是员工后台支持部门，节日、生日等关爱活动。
三、企业文化，核心聚力
提到企业文化，有人说这是很虚的东西，但看知名的企业都是有企业文化的精神融入，才能创造价值。昨天偶然看到2021最佳CEO50强名单，小米集团雷军、华为任正非、阿里马云、腾讯马化腾、美的方洪波等，都是有很鲜明的领导特色，同样所带领的企业也是这样，有很强的文化基因在里面。
最虚的东西其实是一个企业最长久发展的基因，换句话说就是企业愿景、企业大战略，因为有这个核心凝聚，才会有更多的拆解融入工作中的每一步，才会有员工真正的归属感，从未成为自我驱动的自燃型员工。
总之，关于如何使驱动员工提升效能想要全面考虑，更多的还是基于企业自身状态来完善或增设一些情况，就像华为任正非先生说，华为没有变更，均是在不断完善、不断实践中校正。对于HR从业者的我们而言，也是如此，躬身入局，实践完善再实践完善，做到有助于企业战略前行的助力军。
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