在人力资源工作中，工作分析是开展一切工作的基础。，离了工作分析，不是打杂就是纸上谈兵。
一、什么是工作分析及概述：
一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。
工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。
工作分析的主要任务：明确“6W+1H”。
What——做什么？工作分析需要明确任职者所从事的工作，具体指工作内容、岗位需求、组织结构。
Why——为什么？工作分析需要明确任职者的工作目的，具体指工作存在价值及存在条件。
Who——谁来做？工作分析需要明确对任职者的要求，具体指岗位任职要求。
When——何时做？工作分析需要明确对工作活动的时间要求，具体指工作性质。
Where——在哪里？工作分析需要明确对工作环境的要求，具体指工作环境。
For Whom——为谁做？工作分析需明确工作中与哪些人发生关系，具体管理权限。
How——如何做？工作分析需明确任职者应该如何从事工作活动，具体指工作流程。
总而言之，工作分析是一个了解任职者应该做什么工作和为什么需要做的过程，工作分析是一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程。
二、实际上，工作分析的目的不同，信息收集的过程也不同。
根据工作分析的目的划分类型：
1、基于组织结构或流程梳理的工作分析；
2、基于任职资格或招聘需求的工作分析；
3、基于人才发展或培训需求的工作分析；
4、基于绩效考核的工作分析；
5、基于岗位价值评估的工作分析；
6、或者还有其它目的的工作分析；
它们的区别在哪里呢？
在大致意义上，无论是什么目的的工作分析，我们收集的信息基本相同。但是，目的不同，关注和思考的角度自然不同，尤其是追问的内容不同。
拿出纳这个岗位做案例：
工作内容：每天下班前做现金收支账。
基于流程：为什么要做现金收支账？不做行不行？根据什么信息，按什么要求做账？谁要求她做账？做了账谁审核？不审核行不行？出了错怎么办？
基于任职资格：做现金收支账，要从哪里收集信息？只是纯粹收集信息吗？需要对信息做出怎样的分辨和思考？这些分辨和思考需要怎样的思考力？数据量有多大？思考复杂性有多高？思考力高或不高，效率影响有多大？
基于培训需求：做现金收支账，有标准吗？依据什么标准？要掌握什么工具？这些是可以迅速学会的吗？一个小白大约要学多久？
基于绩效考核：做现金收支账，对数据准确性有要求吗？对账目提交时间有要求吗？重复性有多高？工作量有多大？现在岗位上的同事，处理1000条收支信息大约花费多长时间？
基于岗位价值评估：做现金收支账，对后续哪些工作有关联？账目提交不及时和准确，会造成多大影响？有账目修改的权限吗？账目错误，承担所有责任吗？做账这个问题上，是自己想办法收集信息和做账，还是别人提供信息，用规范的方式做账？（承担的职责，对其它重要工作的影响，需要的能力，以及行动自由度等因素，决定岗位价值）
以上只是将不同目的下做工作分析的思考和关注点的区别，做了个示例。实际做工作分析，涉及到的信息和思考的复杂程度，是成百倍的。
同理，不同目的的工作分析，我们在信息收集后，所进行的“分析”方向不同。
1、基于组织结构或流程梳理的工作分析：需要全面的收集组织内各岗位信息，综合得到现有结构或流程的痛点，并深度思考在一定程度下进行组织优化或流程优化后，是否有可能打通关键节点。
2、基于任职资格或招聘需求的工作分析：需要不断推敲每一项工作涉及到的知识、能力，不断推敲是否一定要掌握这项能力或知识，要掌握到什么程度。同时还需要思考，如果相关的能力或知识更高，对效率的提升有多少。
3、基于人才发展或培训需求的工作分析：需要根据任职资格及胜任条件，分析哪些知识、能力或工具，是简单培训就能提升的，哪些是长期培训才能提升的。哪些是在其它环境下也能提升的，哪些是只有自己公司才能提供的。
4、基于绩效考核的工作分析：需要分析该岗位对结果在时间、数量、质量上的要求，达到这些要求需要什么能力，现在岗位上的人是否能达到这些要求，如果不能，是哪些能力出问题？需要接受哪些培养和训练才能提升绩效结果。如果不是个人能力的问题，那是部门或公司整体环境上哪些地方有问题？（是不是有点和其它几个不同目的的分析有点一致了？但实际上，思考和关注的重点确实不同）
5、基于岗位价值评估的工作分析：除了关注职责、影响、能力、行动自由度之外，还需要进行内部对比，和内部各岗位的职责大小，影响力大小，能力大小等，要进行对比。
三、工作分析的方法：
工作分析的主要方法有访谈法、问卷法、文献分析法、主题专家会议法、观察分析法、工作日志法、工作实践法、关键事件法，各自优缺点如下：
1、访谈法：
优点：收集方式简单，可获得完全的工作资料而免去员工填写问卷之麻烦；可以不拘形式，可随时补充和反问；发现管理隐性问题;
缺点：信息可能受到扭曲-因访谈者怀疑分析者的动机、或分析者访谈者技巧不佳等因素造成信息的扭曲；分析项目繁杂时，费时成本高；占去员工时间，妨碍生产。
2、问卷法：
优点：内容有针对性，员工容易作答；节约时间成本低，短时间内获取大量信息；事后对结果的处理和分析容易进行；员工有参与感，有助于双方计划的了解。
缺点：一般员工不愿意花费时间正确填写问卷；可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务。
3、文献分析法：
优点：信息可靠性高，成本低；容易掌握有关岗位的信息。
缺点：整理信息工作量大；可能会产生信息失真。
4、主题专家会议法：
优点：操作简单、成本低,，适用性强；有利于工作分析结果最大限度的得到企业的认同以及后期的推广。
缺点：其结构化程度低,缺乏客观性，费时成本高;会受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约。
5、观察分析法：
优点：有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格。
缺点：分析者对任职者造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位。
6、工作日志法：
优点：对工作充分了解，有助于主管和员工的面谈；避免遗漏，可以收集到最详尽的资料。
缺点：任职者可能合理夸张或隐瞒某些活动；费时、成本高且干扰员工工作。
7、工作实践法：
优点：比面谈询问、问卷调查等方法，能获得更真实可靠的数据资料；可以准确地了解工作的实际任务和体力、环境、社会方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作。
缺点：由于工作分析人员本身知识与技能的局限，使工作实践法运用范围很窄；不适用于在现代化大生产条件下，对操作的技术难度，工作频率，质量要求高及有危险性的职务。
8、关键事件法：
优点：是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
工作分析的方法选择：
在选择工作分析方法时，关键是考虑方法和目的的匹配性，成本可行性以及该方法对所研究的情况的适用性。一般来说，企业需要考虑因素如下：
（1）目的：选择与目的相匹配的分析方法能节约成本，提高效率。如以人力资源调查和薪酬调查制定为目的的工作分析可以选择问卷法。
（2）成本：各种方法所要求的时间和精力的消耗不同，由此带来选择各方法的成本不一样。企业应根据自身的实际情况，选择合适方法。如成本较低的方法有文献分析法、问卷法、工作日志法等；访谈法、关键事件法需要花费大量的时间和精力，成本较高。
（3）工作性质：组织机构和技术对工作分析方法的选择有一定程度的影响。不同工作其复杂程度、技术水平及其周期长短各不相同，工作分析方法也有差异。如观察分析法和工作实践法适用于工作简单、技术水平不高和周期较短的工作；而相反的可选用访谈法、工作日志法等。
（4）待分析的工作样本数量：如果工作样本数量多，可选用问卷法，比较经济；样本数量少的，可选用访谈法等。
（5）任职者情况：因为任职者对事物认知水平不同，任职者能否理解并接受相应的工作分析方法是重要考虑因素。因此应该对于不同层次的人员采取不同的分析方法。例如：对于一般员工常选用问卷法、工作日志法；而对于高层次的管理者，问卷法和访谈法则更为适用。
Tips1：工作分析的作用很多，因此做好工作分析很有必要。
Tips2:工作分析方法各异，需要根据工作分析的目的、成本、工作性质、样本数量、任职者情况来选择不同的工作分析方法，适合就是最好的。
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