绩效的环境检查九要素:
1、高层是否支持
-对绩效的理解认知程度
-实施绩效前先确定对绩效的期望最为关键
(提前对老板进行讲解培训、讨论、答疑)
2、财务是否保障
-将战略转化为数据的能力
-数据抓取与整合能力(口径一致)
-准确下定数据指标的能力
3、管理者的责任以及能力
-是否愿意肩负对应的责任
-是否有能力肩负对应责任
-是否愿意在管理上与HR合作
4、绩效文化认可度
5、HR绩效体系
-是否在内部形成闭环
-是否和外部体系联通
6、HR专业度的认可
-出现争议,其他人的认可度
-其他人反对,HR的挑战程度
(自圆其说;专业度越高,绩效推行是质疑度越低)
7、员工的年龄、受教育情况
-决定了复杂程度
8、薪酬情况
-高低决定推行速度
9、离职率
-决定推行力度
绩效起于HR,毁于财务,提供不了准确的数据与目标,坑死了人力部门。
绩效目标确定:
1、绩效考核指标是由各个部门进行梳理并且提取
2、提取的方法是绩效关键价值链法(和公司目标相匹配)
3、指标的分解由上而下分解
4、人力资源仅仅对各部门的绩效指标结果进行逻辑以及合理性分析
5、绩效指标的具体数据一般由财务与部门负责人共同制定
(指标部门提供,数据财务提供)
绩效范围确定:
明确要做哪些事情,哪些不做
绩效计划与进度:
计划制定需要预先制定:参与人多,协同度要求较高
计划确定后,根据计划跟进绩效进度,非常重要
对预先可预见性忙碌时间段,预先进行处理(合并月度绩效提报)
进度的关键在于实施,一旦拖沓,风险将变得较高
绩效管理师大部分管理者的知识盲区与经验盲区
绩效赋能非常必要,需要反复赋能
知识理论赋能与训练修正赋能交替进行。
绩效实施奖惩
-绩效奖惩不是绩效结果的奖惩,师绩效运营过程中的奖惩
-对于影响进度的人员,需要进行惩处
-对绩效造成负面影响的管理人员,更需要进行惩处,甚至降级
-对于推动绩效的人员,除了将例外,还需要作为案例给他人鼓励与分享。
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