【案例】我们是一家只有几年的销售型公司，这两年业绩比较一般，没达成年底的增长率。老板说主要原因是销售人员缺乏“狼性”，要我们HR想办法去激发他们的“狼性”。“狼性文化”我们听过很多，网络上也很多的课程学习，但是我们没系统学习过，也没在相关的企业做过...
狼性文化最早提出这个概念是华为，任正非先生推崇狼性，他对狼性特点总结为敏感性、团队性、不屈不挠性。而我们所说的狼性文化更多的是关注团队精神。很多企业也在学习华为的狼性文化，最著名的就是巨人集团史玉柱2016年学习华为狼性文化，最成功的学习可查看的资料是德邦集团。
本次案例所讲的“狼性文化”，可从拆字看这个词，狼性、文化。
对于狼性而言分两个维度来看，其一，狼性；其二，人性。狼性，给人的感觉是敏锐、团体精神，孤狼无法生存，核心是团队及头狼；人性，人本善，但更多的还有人性的恶的一面，如后世赞颂唐朝盛世唐太宗（李世民），是一位弑兄之人，三国演义里周瑜悲述“既生瑜何生亮”后，因自傲身损。还有很多人性的恶，如有兴趣可以去读一下《智读历史破解人性弱点全集》，记录了90多个人性弱点的故事。人性，同样也是多面的，复杂的，是更注重体验与感知的，所以对于人性核心是体验与感受。
对于文化层面而言，有这么一个故事：一位纳粹营幸存者做了一名校长，对每一位到校的新老师都会告知他们“亲爱的老师，我亲眼看到人类不应该见到的情景：毒气室由学有专长的工程师建造；儿童被学识渊博的医生毒死；幼儿被训练有素的护士杀害。看到这一切，我怀疑：教育究竟是为了什么？我的请求是：请你帮助学生成长为有人性的人。只有使我们的孩子在成长为有人性的人的情况下，读写算的能力才有价值。”生命经过漫长的进化，但人类幼崽相对而言是需要经过漫长的周期才能成年，而这个时期除了生理机能的发育，更多的是受教育，被影响，去接受，接受制度、规则，学习能力、技能、被父母影响、被环境影响，才会最终成年，但这不是终点，人类漫长的一生仍需要不断的接受教育，获取知识，改变认知，才能适应地球这个大环境，才能适应人类这个群体，才能适应社会环境，从而获取生存所需物资、娱乐感受等；文化这里是精神活动的产物，可以很抽象，但我们要把它具化成实体，这样才会影响，才能对企业内员工发挥教育的作用。
案例中困惑的是中小企业，如何健康开展“狼性文化”？
由此可推测，是想要寻求具体的办法，每一个问题都是要从整体企业入手，不同发展阶段的企业不能同日而语，从案例给具资料企业应是成立5年内销售型企业，不涉及生产线与产品研发、售后等，可以定义为某项目或集团的二级或三级代理销售公司，相对单一的销售型公司，业务条线占比可能会在整体公司人员的80%+。在其他要素缺少的情况下，可以从者四个维度去开展工作：
1、创环境：
其一，从人文关怀做起，激发人性的光辉。华为狼性文化很重要的部分是员工有安全感，为员工提供充足的保障，如非洲疟疾爆发，华为曾经用专机为一位员工转院至南非较好的医疗设施医院就医，为员工购买各种商业保险，制定了全球紧急医疗救助方案等措施。因员工安全问题自杀/猝死，设立了心理疏导制度，建立了员工健康育安全官，据统计2018年，华为用于员工健康保证的支出高达135亿元。企业若足够地安全感给予员工，员工才会更安心工作，毕竟工作的底层需求是满足生活必须，解除员工后顾之忧才可使其心无旁骛投入工作状态；
其二，从文化萃取为基，提升员工感受育认知。提起华为，大家想到的就是“以奋斗者为本”，其为华为人不断迭代凝聚地精神力量。核心价值观也是明确了开放进进取、自我批判等清晰地工作步调。案例为中小企业，同样可以依据创业的初心回顾如何使这家公司更有价值，解决的核心问题上萃取，并作为基石，让每一位员工看得见、感受到，形成潜意识里的指引。
其三，以卓越为准绳，目标清晰，行动有力。我们可以看到华为的历史，是从不言败，在没有市场的情况下破ju，换思路，在有竞争对手的时候，看长远，看客户需求，靠自身产品的硬实力，不然5G技术的推进或许我们使用者所需成本更加高昂。我相信每一位管理者、职场人都有心中卓越的标准，体现在企业上最直观的就是愿景、使命。去发现探索你所在企业的愿景，再从战略节奏去拆解你阶段的卓越目标，越具化越容易，越容易，越能实现。
2、孵人才：
其一，孵头狼，无论是狼性文化还是激励文化、娱乐文化等等，其核心是有一个掌舵者，航标，毕竟我们在电视剧中看到的狼群攻击都会有头狼的带领。定头狼是整个团队的核心，头狼并不一定是团队领导者，有时候团队领导者是员工关系纽带，指令下达者。头狼更多的是坚韧不拔、专业能力、团队领航。
其二，明团队，清晰的团队规划给狼性团队的打造提供更佳条件，狼群一般是不会太多人。就像我们了解实体行业发展最快的美的销售型公司，一般是设置事业部制度，下设品类团队、地区团队等等，也就是越是小团队，转舵的灵活性更加，就像突击队员或者特种兵，作战迅速。中小型销售公司也可以参考，不建议总经理（创始人）全盘管理销售团队，无论多少人都不会设置中介团队负责人。建议设置10~20人左右的团队，管理者1+1制度（主+副）。
其三，人才梯队建起来，人才是发展的核心，想要持续发展创造业绩，其实从招聘的角度就可以看到，两步走：控流失，增新人。从企业发展来看就是：增人力（绩优）、提留存（赋能）。增新人很好理解，依据企业发展阶段补充人才，更多的人才是贴合企业未来发展的能力人员，就像大厂都喜欢985、211学校的人员，通常会通过校招，管培生等方式引进。提留存故名思意是提升现有存量人员的能力，避免淘汰机制下的人员生存，更多的赋能是真正能伴随企业长远发展的大多是老人，特别是中小企业里面。建立完备的人才梯队，一方面员工可以看到个人职业路线，有奔头。另一层面，企业可以通过人才池建设，差异化培养团队后备军，形成企业文化影响力，在未来的时间里有更加出色的企业。
3、建制度：
我们常说“无规矩不成方圆”，制度清晰，标准明确才能评价结果更客观。常常听到抱怨的工作环境是私企老板的家族式管理，员工体验相对会差，因为制度的与约束力对这个企业家族内部人士往往更宽松，此类企业建设成为知名企业的则凤毛麟角。最强的效率的团体我们都知道是军队，军人的执行力是最强的，规则也是最多、最严苛的，我所接触的退伍军人创业成就也往往是行业前列。此处所讲企业的建制度，两个层面阐述：
其一、共性制度：员工守则、保密制度、培训制度等等，有清晰明确，可量化、可衡量的标准；
其二，差异化制度：针对不同阶段，不同业绩目标的团队/部门，设立差异化标准，如驻外员工管理制度、总部员工常规守则等；职能岗与销售岗针对外出拜访客户或业务开发的权限有所差异。
4、创新观：
此处创新观，意为绩效制度改制。任正非先生曾说过，足够的薪酬才会有努力的人。狼总是要吃肉的，只奴役不给肉吃，无法长久，更甚会引发东郭先生与蛇的悲惨事件，毕竟狼需要活着，或者需要进食，只有吃饱了才能全力付出。就像我们日常熬夜一天，第二天精力往往不济，若前一天睡眠充足，则第二次精神满满。故想要有攻击力强的狼群，那就给足肉。巨人集团学习”狼性文化“整体薪酬提升50%，涨薪是狼性文化的不可缺失部分，对于企业如何考虑绩效设置呢？
其一，共性绩效，常规绩效：即每一位销售都可以有，此为工作的基础目标，底层目标；
其二，上台阶，差异化激励：此为阶段性激励、荣誉激励、晋升激励等，能有所盼，有所求的目标。
其三，合伙人，历史的伟人激励，此类为企业的卓越贡献者，长久发展者，可设置分红、股权激励等可代表最高“价值”激励，超高级别待遇。
其四，淘汰常态化，有紧迫才有神奇发生。就像大厂招聘往往都是早九晚六，周末双休，实际在职人员基本都是996或者没有双休日，往往去了解的结果是，内卷太强，只能自我加班不被淘汰，毕竟10%淘汰率常态化才是企业持续狼性的体现。
“狼性文化”打造并不是单一的狼性&文化的组合，需要从企业最根因的问题去分析，可用3W1E去探究，优秀的企业都是在企业内部发现问题，通过追源分析，找到解决方案，再不断地实践来完善企业本身需求。市面上很多企业在学习“狼性文化”时只学表象，即使再好用的工具或方法论提供给你，不能在你所在的企业内生根发芽，那就是画虎不成反类犬。陈春花老师讲“比使命更重要的是行动”，多参考、多动脑，形成方案，落地实践，没有最好的方法，只有目前适合企业的策略，那就是最优解。
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