经营分析预测和预算的规划——预算定位

作者全优绩效系统 2022-03-15 09:11 933

本篇接着讲工资费用预算的操作步骤，上一章写到经营分析预测和预算的规划，本章讲第3步预算定位。

经营分析预测和预算的规划——预算定位

预算定位一定会涉及到具体的部门，还有一些岗位人数，首先看上图企业的整个状况，有时候做工资费用预算，会单独把管理层拉出来，因为管理层是工资拿的比较高的一群人，比如部门经理以上级的人员，这些人员的收入比较高，这些人的工资，我们都没有把它摊到各部门去，包括人数，还有他的工资，都算在一个独立的单元。

为什么设独立单元？这个跟现实操作有关，因为很多企业的高管工资，包括部门经理上级工资都是保密的，甚至老板都会给你签保密协议，或者一而再再而三的叮嘱你，工资绝对不让别人知道，现在有很多企业估计还是有保密的思维在里面，这个我们都能理解，所以根据这种操作性，我把它单列出来放在管理层，也就是说他的人数和他的工资，都没有放到他所在的部门，注意这个逻辑。

看一下，然后他有生产部、品管部、研发部、仓管部、市场部业务部和售后部其他一线部门，二线部门有财务、人力、办公室、后勤保安，我讲过对组织架构要有一个定义，如果你对明年薪酬还有人数，岗位配置都有了一个规划的时候，那么一定会涉及到部门和部门之间的关联性架构的调整，排兵布阵。

比如他说把生产部和品管部并到生产中心，我成立一个生产中心，有一个生产总监，然后把仓储市场业务售后这三个部门并到业务部，然后把这三个部门撤销，两个部门合并到一个新部门，它叫人力行政部，都是可以的，因为人数并不是很多，也就100多个人，那么100多个人设六七个部门就足够了，不需要设十几个部门，说明部门臃肿，架构大了，对内部人员的浪费，人力成本的浪费也很大。

经营分析预测和预算的规划——预算定位

接下来看2021年的实际情况，这叫部门工资费用率，每个部门都有一个工资费用率，平均加起来22.58%，添加熊老师个人号（17817561199）领取全套薪酬绩效视频。然后再看一下流失率，为什么看流失率？因为流失率大的，我们要重点考虑他的加薪水平幅度的关注度，一定要比别的岗位要高，就是流失率大，还要看两个东西，一是重不重要，二是可不可以替换、三是能不能招到人，看完这3点你就知道，有的岗位流失大没关系，反正市场大把人可以招，当然流失率在合理的范围，如果超出了这个度，那你也得去反思这个问题。

经营分析预测和预算的规划——预算定位

接下来看一下2022年他怎么来做预算，首先看他的人数，上一篇文章讲他裁减10%的人，从192个人大概减到172这样的水平，因此这172个人肯定是每个部门都会涉及到裁减，然后根据过去他的工资水平，推算出工资费用率。

经营分析预测和预算的规划——预算定位

但是这个公司的费用率，我们要经过一个调整，为什么调整？一看流失率，二看整个工资的水平，来整个衡量，再看月薪的平均水平，做出对应的衡量，修正完之后我们要做一个分析，哪个部门裁减了多少人，一共大概减了20个人左右，10%左右，裁减多少，加薪的幅度都很重要，他们之间有很大的关系，哪个部门加薪的幅度大，为什么加薪幅度大，要看人员的流失，要看部门的重要性，还有不可替代性，内部存在的一些状况和问题，综合找到解决问题的平衡，这是一个很关键的比对和分析。

通过这个预算分析之后最后确定，我们就可能按照修正的公司费用率来操作。

经营分析预测和预算的规划——预算定位

第4步，开始调整组织架构。

经营分析预测和预算的规划——预算定位

设新的组织架构图，上图是这家企业的新的组织架构，总经理、副总、然后有生产中心、业务中心、总工程师管研发，还有他的人力行政部取代了后勤保安，包括招聘人事，后勤保安都放在这里，财务部保留。

看一下他的部门经理也才减了，部门经理人数少了，生产中心下面管的生产部、品管部和仓储部，他分了有几个等级，当然我认为等级多了是一个问题，只不过我们要注意就是等级之间，并不是叫薪酬等级，而是职务的配置，这个等级一定要根据我们目前的情况来锁定。

有人讲老师，我们能不能搞扁平化。

什么叫扁平化？就是能不能够不要设太多的等级，我觉得是可以的，但我们今天讲每个企业要改变，可能有个时间度，可能有历史的问题。

经营分析预测和预算的规划——预算定位

最好的情况应该是这种，比如我有几个分管领导，属于行政等级。生产中心，我管生产部，生产部肯定有两个经理，一个正一个副经理，下面有车间主任，车间主任下面有领班，领班下面是员工，理论上是有六七个等级的，这个等级肯定多了点，我认为如果要去扁平化的时候，理论上副总要不要是另外的问题，比如副总监、生产中心的总监，下面是车间主任，可能不需要设这么多的经理，三个车间主任就可以了，带上品管部仓储部至少可以减少一个等级。

但是有的企业，可能对这个单元第一特别重视，第二他可能认为是人才的一个替补，老板会有这种概念，只不过我们在设计等级的时候，要考虑的因素和问题。

首先做了第1步就是裁减部门，我认可他在这个维度所做出的结果，并不是说每个时候，我们一定要往最好的方向设计，可能他会觉得我有很多历史问题或现状问题，我可能要一步步的过渡，但我现在能做的是不要那么多部门，这是马上能做到的。

第5步、框定各部门工资费用预算。

前面讲过管理层用的是年薪规划的方法，一线部门用的是中位值，管理员是KSF平衡点，其他的是PPV弹线定位和中位值，二线部门的管理员是KSF+PPV模式的组合，执行人员是PPV中位置的方法来操作，用年度年薪规划和弹性定位以及中位值等方法组合起来。

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