企业处于瓶颈期，在现有人力无法达成预期业绩时，往往会考虑广招人才，以人才补充产能差。这个思路是很多企业家或者企业在做的工作，虽说不从根源上解决组织层面及战略问题，但短时间内此方式还是有效果的。
广招人才的方式是招聘，但往往好企业的员工趋于稳定，不会频繁跳槽，而频繁跳槽的应试者也不是理想的候选人，这样久招不到的情况下，企业就会采用高薪制度挖人，何种薪酬是高薪呢？薪酬调研应运而生。
薪酬调研依托于薪酬设计产生，随着经济发展提升，人力资源管理理念迭代，同业企业层出，如何吸引到更优秀的人才，保持行业引领水平，故薪酬调研越来越被大众运用。
看到一位HR的抱怨，这也许是普遍的薪酬调研：“最近老板让我们调研一下外部薪酬水平，我们通过面试同行员工的方式拿到了一些数据，数据显示我公司在底薪方面比同行公司要低几百元，不过在提成和绩效部分我公司业绩较好的员工会有一定优势。面对这一结果，我却犯了难，不知道如何正确运用，是该给员工增加底...”如此管中窥豹，以偏概全，何以为据？
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薪酬调研目标明确，只有清晰的目标才能有更精准的行动，从而产出更符合预期的结果。
案例中的HR并未同老板因该项工作需求做具体沟通，老板想要达成何种结果？导致表面的执行薪酬调研，调研只浮于外部其他企业薪酬，未作具体需求拆解及策略规划。这位HR执行力很强，也算是有着不错的工作态度，若能够带着问题向前一步思考后再行动就更佳了。
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薪酬调研，可从如下维度着手。
1） 当地市场水平
不同的地域因当地经济发展的差异，在薪酬结构上有所不同。我们都知晓每一个县/市最低生活保证金都不相同，同样员工单位时间内工时也不同，这就需要有清晰的地市地域划分。调研最接近真实的是需要当地的薪酬，就像一些薪酬福利网也是给予当地的薪金水平发布的岗位平均薪资数据，还有政人社局每年发布的数据就是很好的参考。
还有一点要注意，针对高管、技术性人才、领域专家等岗位，还需关注下全国数据，因为此类人才的流动性比较大，会针对城市差异有一些差异，但大体薪酬走势与经济发展趋同。
2） 同行业薪酬状态
我们知道竞品也就是对标，一定是同行业内的对标，如美的空调对标的就是格力空调，不会有人拿美的冰箱去对标格力洗衣机，同行业→同水平→同产品/岗位，才有对标的价值。
3） 同岗位薪酬福利
“同岗位”这个大家看到第一反应，这还用讲吗？其实要讲的，因为这里的同岗代表着同一个职位可能分为1-10级别宽带值，如我们都叫某人 X总监，但实际他可能是 代理总监、助理总监、副总监... ...即使是同职位“总监”级别，再内部分类也会有初、中、高等级差别。这就需要我们详细了解对方公司的职位设置架构，依据“我”所在公司的架构去匹配对标同水平的薪酬。
4） 同产能员工薪酬对标
同产能这个好理解，就是同样业绩下员工的薪酬。我们知道薪资结构一般包含但不限于：基本工资+业绩工资+奖金+五险一金/多险多金+股权+年终奖等情况，这就需要做深入的了解。一个人同样业绩可能A低薪高佣金、B高薪低佣金，还要加上综合福利才能判断哪一位的收入更高。就像招聘网站上，我们更关注哪些双休、14~25薪等的工作，因为整体待遇更好。
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薪酬调研方式：邀请专业机构调研、企业自行调研。
1、邀请专业机构调研即请行业内专业人力资源机构，执行薪酬调研，需要把企业具体需求提前讲解告知，从企业想要解决的根源上去谈合作。
2、企业自行调研，如案例中HR一样，采取的是企业自行调研。
3、调研的方法论，不外乎面试法、问卷法（可善用科技工具问卷星、微信社群等）、文献资料法、电话征集法（少用这个方法，近几年信息部发布个人信息保密条例，容易被投诉举报，今年315晚会刚有纰漏）等。
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薪酬调研产出（调研报告）：统观全局才可定大策略。
我们做薪酬调研产出的核心是为了解决企业人才问题，是人才流失？人才难招聘？还是企业品牌雇主形象不够清晰？等等情况，这就要求在完成样本采样后，做有效的数据分析，毕竟样本数据越多，信息就越全面。
结合核心目标，通过对每一项数据的整理分析，进而产出一份清晰的数据报告，而报告的重点是HR能够在此依据上提出个人解决企业现状的方法论或行动策略，我想这才老板安排这件事情的初衷。
万事有因，从发展的视角看问题，从客观的角度拆解问题，这样就会暴露出老板的“麻烦地图”，也是员工见证价值的关键时刻。希望我们都能实现自我的价值，达成马斯洛提出的顶级需求，都能成长为自己希望的样子，共勉！
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