上一章我们特别讲到淘汰,我觉得企业一定要优化,或者淘汰一些人员,重点优化三类人。
我列了一个高价低值类,拿着高的工资,但是创造低价值的员工,还有低价低值类,拿着低工资,但是价值也很低,如果这样的岗位不需要设也可能会被淘汰。第三就是职能重叠类,很多企业会设置重叠的职能,我上次到一家企业就发现这个问题比较突出,他有一个企划部下面有美工,有一些设计人员,但是每一个单元都设立了这么一些部门和人员,我就跟他们讲,我们有可能把他们整合起来优化人员。
比如我额A部门设了企划部,下面有广告、策划、设计、美工,这些人员如果用PPV产值量化,我们就解决了很多问题,他们多劳多得,为A部门干也行,b部门干也行,我们用一个更好薪酬和激励机制来盘活他们。
同时我也提出三个概念
三高员工,三高就是职位高、薪酬高、重叠率高,这个会优先考虑优化。
三差员工,三差就是业绩差、能力差、意愿差的员工。
高低员工,就是职能高度重叠,同时工作负荷又比较低,负荷低是什么概念?就是很轻松,然后工作价值不高,我认为这三类员工要优先的淘汰。
那么淘汰员工,用什么样的路劲?
我提出了4个砍,第一砍预算,砍预算是最快,而且最直接,最能够量化的,比如我们的工资费用率,去年是22.53%,今年定位在22.13%,那么我们就下降0.4%个点,0.4个百分点下降,这就是我们要砍人力成本当中的浪费,关键性的一个信号,我们要养成用经济手段来解决淘汰的问题。
第二砍组织,很多企业之所以人力成本高起,跟组织庞大是有直接关系的,因为组织一庞大,人员就一定容易产生臃肿,毫无疑问横向的就是砍组织,纵向就是砍层级,纵向砍层级我们叫扁平化,横向砍组织,我们就是瘦身,把部门砍得越多,你人员就被淘汰出来了。
比如你有两个部门A和B两个部门,如果你要去跟A部门和B部门两个经理说,你们部门人多了,我们要淘汰,两个部门经理可能都会反对,他们不一定认可,那怎么办?把他们俩合并为一个部门,这个时候很多问题都能迎刃而解。
第三砍高管,为什么要砍高管,两个原因,一是收入很高,二是砍掉高管之后,我们对应的会砍掉跟高管相关的人力成本,因为有些高管的下面可能会带助理,或者部门经理等等,还有很多高管你不砍掉他,你要砍他下面的部门或者是岗位的时候,高管是会出来阻碍的,既然高管出来阻碍,那我不如先把高管砍掉,让我的整个的淘汰计划顺利的执行。
第四砍岗位,之前说的三高三差,这些岗位都要砍掉。
一个企业做好淘汰,一定要两手硬,行政手段和经济手段要同步,行政手段更多的会偏向于行政指令性的做法,还有一刀切的操作,行政手段肯定要公司有一个规则,减少多少的成本和费用,肯定会有行政性的指令出台,但是不能只有一个手段,因为一个手段,有可能就会砍掉优秀的员工。
第2个精兵法。
精兵法跟淘汰法有点像,但是为什么我把它做成两个方法,因为像是很像都有淘汰的概念,但是精兵的取向跟淘汰不一样,淘汰基本上取向是减少人手裁员,我们也可以认为他是一个负向,但是精兵他是正向。
一个企业的人手不在于多而在于精,我们叫精兵强将,很多中小企业,没有很多的岗位,我们也不希望养太多的人手,但是如果不是精兵强将,那么企业就没有办法创造最大的价值。
我们说选对人管理就成功了一半,这句话其实也是来自于杰克韦尔奇,他告诉我们选对人对企业有多么的重要,选对人的价值是无与伦比的,一个员工能力不到位,他有意愿也还有点困难,当然就说能力欠缺,添加熊老师个人号(17817561199)领取全套薪酬绩效视频。问题不大,怕能力不匹配才是最大的问题。
为什么选对人管理成功一半?因为你选对了人,这个人有能力或者有匹配的潜能都可以,最怕他又没有能力又没有匹配的潜能,这种人用到这个岗位,一定会给你带来培训成本和人效的浪费,包括资源的损失,所以我们认为人才的经营无非就是做对两件事情选对人和做对机制。
一个员工要创造好的价值,好的结果=能力X意愿X统一的思维方式,选对人就是能力和潜能匹配的人,意愿就是激励机制要做好,让员工愿意干,让员工想干,为自己干。
我们其实有一套人才系统,就是教大家如何选人,一定要选对人事半功倍。
精兵策略第一是砍,第二是合,第三是变,因为我们要把员工变成精兵,首先砍掉不适合的人,然后把相对适合的人把激励起来,让他们变成我们未来的精英之才。
这个时候,跟我们整个的机制有巨大的关系,如果机制不到位,一个员工有潜能,但是没有干出来,没有意愿去干,很大程度都是激励机制,没有把员工的潜力挖掘出来。
在企业员工为什么普遍的缺乏积极性?
如果你的员工拿着固定工资,他的积极性一定是受挫,如果员工加工资一定要等到年底,这一年下来他的工作状态一定不会特别高,如果我们给员工加薪的幅度小,甚至不怎么加工资,那么你想想他怎么可能有激情,如果一年到头都没有激励,就是死工资,然后朝九晚五的工作,你让一个员工怎么像老板一样去奋斗。
一个员工想获得晋升也好,发展也好,也没有太多的机会,员工怎么可能愿意在平台跟着企业一起成长?一个员工得到好处也好,激励也好,家庭也好,都是靠领导给它一个主观的评价,那么这个员工的眼里只有领导,他只会唯领导是尊,只会拍领导的马屁,擦领导的鞋。
企业必然要考虑在现在这种环境之下,我们必然要考虑减员增效和加薪,很多企业天天在喊,但是要想做到,就要思考,减员到底减谁?凭什么减。增效,员工凭什么帮你增效加薪,采用何种方式加?如果采用固定加薪的方式,你能确保整个机制能运行起来吗?
有的企业把员工减下来,给他加了固定的工资,到了下一个经营周期的时候,很多人又说太忙了,忙不过来,又把员工加回来,这种情况是因为从机制到文化都是不到位,所以我觉得用对激励机制很重要。
所以宏成咨询研究了PPV的量化薪酬模式,针对执行层的薪酬,它通过岗位的优化,一专多能,复合型岗位设计,让员工多劳多得,从而充分调动员工的热情和活力,以共赢共好为方向,让员工通过更多的投入和努力,从而担负更多的工作,让企业减少人员人手的配置,也让员工获得更好的收入,而企业通过最低的成本来创造最好的收益。