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【问题详情】：
在这两年大环境不怎么好的情况下，我们公司目前业绩什么的都挺不错。和老板一起经过创业磨难的第一批人或进入了管理层，或成为了部门骨干。老板对他们也很好，所以很少有流动的。现在虽然看到很多新成长起来的苗子潜力很大，都是我们想挽留的对象，但关键岗位就那么多，没办法让他们多挑担子，因此有人选择离职，甚至很多跳槽到了竞争对手那里。
对于这个“幸福的烦恼”，HR该怎么做呢？
【问题解答】：
激励的最高境界就是尊重的到位
——从部队士官制看企业对员工的激励
学习思维：
1. 一个人要能持续帮你的原因是什么？是你能给他的尊重。所谓士为知己者死。就如诸葛亮五虎将等可以为脸皮厚卖草鞋的刘备肝脑涂地。
2. 看重并尊重人的方式，不只是晋升。还可以是诚意和价值体现。
曾经做过分享：我是一个经历较多政策转折关键时期的过客。小学经历了第一个六年制小学。高中经历了第一个3+X的考试试点却又恢复大文大理的深坑。当兵是最后一个三年义务兵，也是第一批士官制的体验者。如此多第一，经历过的人或许有但一定并不多。
在士官制改制中，我能明显感受到国家对普通军人比以往更多的尊重。
以前虽然有志愿兵，但兵还是兵。在待遇方面，和干部相差甚远。但有了士官制，兵虽然还是兵，但成了士，还带了官，带给普通士兵更多的向往。要知道以前的志愿兵相对普通士兵，吸引力虽然有，但真正的吸引力在于退伍后有安排工作的可能。
但士官就不同了。他代表着部队给予普通士兵两个方面的尊重：
一是称谓：是士也官，相比普通士兵不再一样。要知道在历史上士就是一种尊称，官更是一种权威的代表。而士官就是士兵中某方面较优秀的、部队想留下来的人员。
二是待遇：将士官待遇与干部的待遇联系起来。在我还是士官的时候，那时是三期士官与副连等同，四期士官与副营等同，最高可以达到副师级待遇。什么意思呢？就是士官只要一直努力提升到高级士官，军龄或者年龄到了可与干部一样退休。
这其中体现了两点：
士官虽然还是兵。但级别却可以一直提高，也就是荣誉会有一直提升的可能。不然，怎能在各种宣传上看到兵王的存在？
士官是兵待遇不低。虽然士官还是兵，但待遇却可能远高于一些干部。即使不当干部，可能比你这个干部待遇更高。
所以，做激励表达尊重，提升待遇不一定只有加官晋爵才能达到目的。
这就是为什么我们一直在说企业要帮助员工绘制本人职业生涯地图的原因。只要你能让员看到希望，切实地帮员工实现愿望，还怕你看重的骨干会跑吗？
在企业管理职务、人员流动并不那大的时候，要让你看重的人才肯继续的留下来为企业服务，做好激励是必然的。如果没有接班人的职务晋升之路，那就开拓荣誉之路与加薪之路。
业绩（技能）等级制和宽带薪酬体系，就是价值与尊重的体现。
正如在上面说的士官是某方面优秀的士兵才能晋升的，晋升后能为士为官。那么对于那些成长起来的新人，我们能给予这些吗？
当然能。比如医院中的：主任医师，副主任医师，首席师都是可以的，也是这样实施的。
我们可以在各个业务系分别设置级系：如科员、专业师、主管师、副主任师、主任师、首席师、总师等。
对于宽带薪酬自然要匹配各种级别进行薪酬设置，可以参考管理职级进行设置。比如：主管师可以与副科长等级，首席师可以部长级、总监级相同。总师可以与副总等同。
当然了，如何才能让我们级系达到能级匹配、能薪匹配、薪级匹配，需要其他的人岗匹配工作来进行评价和测评。只要我们知道有这样的路，就可以去逐步完善。
所以，业绩（技能）等级制和宽带薪酬体系，加上一个具有实操的技能、贡献评测机制。那么我们普通员工就算没有职务晋升的路，也同样可以凭自身价值，获得企业的认可，并给予符合价值的待遇。
要想员工能留在企业创造财富，企业要帮员工拓展优势、要让步员工，往专家上去靠。这样能让企业的固有业务往精细上去做。就算业务范围拓展不大，也能从产品质量上、精细上、品牌上、成本上、性价比上去不断提升。所谓的粗菜做细，细菜做精就是这么来的。
当然，在不断精进自身员工的同时，如何让不断提升的业务能力体现在产品效益、管理效益上，是能力化产能的重要思考方向。
这样不断提升企业效益，才能有利润保证员工的个人能力提升，员工提升后又保证了企业的收益提升，实现企业与员工的共同成长。
也只有劳资双方都有着提升和成长，我们设计的企业晋升通道、员工职业生涯规划、薪酬体系激励，才能真正落地产生效果。
小结：
团队整体成长后，要想让成员能留得住，用得着，需要的是企业组织明晰的职业通道与落地的信心，让有能力的人感受到企业会给他们荣誉和尊重，能给他们实在的薪酬和未来。
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1楼 Ares_tao
晋升通道很重要，可以是Y型通道，也可以是H型通道，不要仅限于h型通道，加官进爵的通道太单一了
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1楼 Ares_tao
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