计划、达成、增长类的指标，千万不能列入绩效考核

作者全优绩效系统 2022-04-15 10:38 997

计划、达成、增长类的指标，为何不宜列入绩效考核？

KSF薪酬全绩效模式在选考核指标的时候，绝对不会选计划类、达成类、增长类的指标，很多人喜欢回到传统思维，销售目标达成率，销售增长率，新客户销售增长率这些指标都不会进入到KSF的选择范围。

绩效考核为什么不会针对过程和计划类的指标？考核从目标到计划再到要求的标准，过去很多企业考核的时候是这么来选择，最先选择目标，目标就是指标，还有计划就是工作计划，生产计划、各种计划，要求员工敬业投入努力，标准就是及时性，准确率等等。

那么KSF选指标的概念是什么？

比如计划类，我们有K目标行动计划，不需要考核计划，标准我们有积分，积分都是以标准为导向进行过程性考核，KSF针对的就是各方面的目标，怎么提升销售额、增长毛利，降低成本，管控费用，我们可以量化的目标，这些目标成为指标，列入到KSF的整个考核。

但是不考核各种各样的工作性要求，也不考核过程性的标准安排，这些KSF都不会涉及。

我们来比对一下指标，比如销售额和生产计划达成率，这两个指标KSF一定不会选生产计划达成率，很多企业做KPI就会选生产计划达成率。

计划、达成、增长类的指标，千万不能列入绩效考核

我有一次去一家工贸企业做辅导，原来做KPI的k1的指标就是生产计划达成率，问他为什么选这个指标，他说：我们是一个全球供货订单的企业，在全球拿到订单，拿完订单制定生产计划，把生产计划给到生产部门，生产部门根据生产计划安排生产和出货，根据出货量和当时计划量，形成了生产计划达成率的指标。

我就考核销售部门拿出的计划，生产部门有没有按时按量按质地完成并且及时出货，这个考核对不对？在KPI的角度是对的，你生产部门有没有完成职责，但是KSF的思维逻辑不是这样，每一个部门经理首先是经营层，经营层就是为公司的经营效果，经营成果去负责任的，并不是说都是严格分工的，比如你就负责销售，生产就是负责生产出货，市场就是负责客户调研，客户反馈，很多人这么认为，但我们都忘了一个概念，谁对经营成果负责？

有人讲老师那按道理来讲就是销售部，他们卖货。但销售也有话说，你们生产部门对质量不负责，你要对我们供货的周期负责，你要对定价成本负责，如果你成本低，那我定价就有竞争力，有竞争力就能卖的更好。

计划、达成、增长类的指标，千万不能列入绩效考核

销售额的增长不仅仅是市场部或者业务部的事情，生产部也有很大的关系，但是我们回到现实当中有很多生产经理，他们只认为我对质量负责，对成本负责，我不对销售额负责，如果你成本没有竞争力，你的价格就没有竞争力，如果你没有及时交货，那么客户就不一定选择我们，如果你的交货周期有问题，交货周期太长，客户也会在选择的时候有困难。

我去了很多的企业，都发现交货周期很重要，比如服装行业，服装行业肯定在淡季生产，根据订货计划，还有对市场的判断提前生产完，等到旺季一拿货，就是几天时间把货给客户。你不能说，我看到你的订单，然后你给我一个月的时间，因为还要买材料组织生产，还要质检、物流，起码要一个月才能把货给你，把货给他市场就错过了，别人就不可能找你，这些东西都是由谁负责，都是由相关部门来完成的，一个好的销售绝对不止是业务的事情，他是整个公司共同的责任。

所以在管理层经营层，这些中高层的管理人员，他必须要对这个结果高度的负责，KSF的焦点就是在于经营成果，我不会切割到每个部门去，生产计划仅是我们销售额或产值额的一个重要的K目标计划，但绝对不是指标。

计划、达成、增长类的指标，千万不能列入绩效考核

再看，比如退货率/合格率、工艺改进达成率、这两个指标，我到一家企业去看他们的指标，也是生产的企业，它的指标有一个工艺改进达成率，为了把质量提高，产量提高肯定要改进工艺，要做流程的优化，因此公司给你几个工艺改进的指标，或工艺改进的要，你把它按时按量按质完成，这个指标其实是很难考核，因为他主观性很强，还有人为操纵性很强。

KSF不会选人为操纵性太强的指标，我们选择的是客观产出很强的指标，什么叫客观产出？就你是真正在这花了多少成本，你实实在在卖了多少货，你创造了多少毛利，做出了什么人效，都是非常客观的结果，但是工艺改进，你告诉我有多少个计划我要改进到什么程度，我需要做到什么才能改进，因为太多人为操控的因素在里面去决定。

所以这两个指标KSF一定选合格率或退货率，绝不会选工艺改进达成率，因为我要的是结果，首先把货生产出来，如果质量有问题客户就会退货，合格率低，损耗就会高，造成成本浪费，我们就直接要结果，而工艺改进达成率，仅仅是为了提高我们的合格率，减少我们的退货率而做的重要过程。

这个我们可以做K目标，未达到目标所执行的每一个计划，都作为k目标的执行计划，它是一个计划和过程性的概念。

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