摘要:谢谢你的分享,这也是常见现象。 做为薪酬部门,最为难受的其实还不是加薪,而是被要挟的这种被动无力感。 为了避免以后发生,我们一般建议客户提前规划,针对不同情况有预案,遇到事情发生就启动相应预案而不是被动应对。
谢谢你的分享,这也是常见现象。 做为薪酬部门,最为难受的其实还不是加薪,而是被要挟的这种被动无力感。 为了避免以后发生,我们一般建议客户提前规划,针对不同情况有预案,遇到事情发生就启动相应预案而不是被动应对。
A 核心员工的规划
如今这个时代,我们需要面对一个现实,就是我们不可能留用所有的员工,每个员工职场生涯中也不会只服务一家企业。所以我们的目的是留用核心员工,因此需要甄别核心员工,其他员工的离职我们不建议采用类似counter offer的特别手段挽留。
甄别核心员工的方法,一般按照能力和绩效,采用九宫格来分类。 关于九宫格的介绍请看我上周五打卡文章。
也有公司考虑了更多人才供给的因素,例如一家大型医药企业按照以下框架来分析:
备注:请在以上单元格里填写高/中/低
B 精准分析员工离职的根本原因
识别出核心员工并不是结束,我们需要采用全方位的视角,综合分析影响员工去留的要素。 市场上有很多员工敬业度或者满意度调查,都可以采用,以下是Kincentric的敬业度模型做为样例。 即使时间或者资源不允许做调研,HR也可以借用这类的思考框架,从多个角度来综合考量员工离职的根本原因。
在贵公司的情况介绍中,这位核心员工的诉求似乎是薪酬。 但是深究下去可能是薪酬也可能有其他因素。 如果不找到根本原因,这类诉求还会反复发作。
C 综合手段应对核心员工流失
一旦识别了员工去留的根本因素(可能因人而异),我们各个部门需要配合来解决。 例如:
- 薪酬部门: 万一出现流失,我们是否采用counter offer? 幅度多少?
- 人才配置: 如果仍然无效,我们是采用内部调动?外部聘用?还是把岗位分拆成更小单元由多个同事分担?
- 如果选择调动,内部有什么人选?是否有意识地打造人才供应链?
- 如果外部聘用,业内有哪些可考虑的人选?我们是否有人才地图?
- 把岗位分拆成更小单元由多个同事分担是否可能?有没有别的城市同事/外脑/上下游友商可以临时接手,这样来争取时间做招聘?
- 业务部门: 如果是决策权限和资源配备的问题,需要业务部门做合理的配置等。
当然,不是所有问题都能无痛解决的,尤其是有些核心员工的要求超出企业规定的情况下,因此还是要全面考虑取舍。原则是留用的代价不能超出带来的损失。
据说,万达的高管从来不敢这样要挟公司,因为一旦以加薪相要挟,公司马上批准辞职报告,并且三日内有替补人选来交接工作。 当然这是比较极端的做法,背后是人才配置部门和无数猎头公司不停地做Plan B。我个人觉得这样有些过于铁血,我倾向于把资源用在留用现任员工上;但是万达起码证明了,只要功夫做到家,公司是可以不受要挟困扰的。
另外,不能全部满足的情况下,企业和员工都习惯于用薪酬福利来”找补“,这属于次优方案。只是有些要素很难通过钱来弥补,最常见的是”工作生活平衡“,加班到了极限,给多少钱都没有用;另外常见的是”直接上级“或者”企业文化“,也是较难用钱来弥补的维度。
以上供你参考,留用方式是个性化多样化的,希望你们发明更加创意的方法~~
9楼 82030郝兰珍
我们的目的是留用核心员工
8楼 呀八戒
确实是很无力的感觉。
7楼 你猜不透
对。离职跳槽是正常现象
6楼 王230
甄别核心员工的方法,一般按照能力和绩效,采用九宫格来分类。
5楼 雨中漫步不打伞
我们不可能留用所有的员工,每个员工职场生涯中也不会只服务一家企业。
4楼 凯特
目的是留住有价值的员工
3楼 bubai1
赞同老师的观点
2楼 丫头7518
做为薪酬部门,最为难受的其实还不是加薪,而是被要挟的这种被动无力感。
1楼 大卡
DianaYang老师——
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