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单项奖的设计，公司设定一些新的突破奖，比如历史记录突破，历史记录最好销售额50万，那当月有个人做了100万，就要给他相关单独的刺激，很多公司都有这样的激励方案。
第2个新行业的突破，很早的时候华为在拓展海外市场，就采用了这个办法，在海外新国家签一单给多少钱，那个比例是非常高的，目的就是鼓励去欣赏去突破。
还有单一的产品或项目的突破，卖了多少，超过多少额度，有多少的奖励，再就是销售排名一二三名给多少钱，后面不给奖励，单项奖它不是死的，它是一个活的，根据你公司的实际情况，你来确定设计哪些奖。
销售员年终奖怎么做？
有的公司有，有的公司没有，有的公司做了奖金池，假设一个月提成1000块，我每月只发600块钱，另外400块钱存到一起，到年底的时候一起发这个奖金池，就是把按月发的提出来，按年发的累积到一起，生成一个池子。
最后这个奖金池，再根据大家的情况，表现给大家发，当然有了这个之后，还有考核方案，一定要有比例，不是每个人都要全发，根据上一年干的情况与否进行ABC的评价，前提就是需要把相关的考核项目标准化，基于这些考核项目，关键的指标进行考核。
考核完之后，做得特别好的人，我们的系数可能给1.2，比如可能年底发2万块钱，1.2就是2.4万，具体就是涉及到比例怎么做。
那么奖金发放规则怎么发？有的公司财务是月发，有的季度、有的半年、也有年底发，我觉得根据你公司的项目特点不一样，但总的原则思想是快激励比慢激励好，然后分散奖金，发多次比发一次好。
有的公司年底一发奖金，发完员工都跳槽走了，有的公司采用的模式是年底发奖金，可以分两次分三次发，我觉得都可以，一般采用的是延期兑现。
除此之外设计职位晋升序列表，我们需要把从一个新人到销售顾问组长，销售部经理，销售总监，整个逻辑线拎清楚，不同岗位的名称，不同岗位等级，包括管理人员，他们的薪酬逻辑是不一样的。
销售团队激励与主管奖金，销售团队领导可以有个人提成，如果他自己做项目也有提成，但在公司高层里面，可能就没有了。
第而团队奖励，达成奖、超额奖、实现目标奖，最后是年终奖。
讲一下超额奖的逻辑，不同类型的岗位，做的时候都是一样的，达到某个值以下是一个比例，中间的一个比例，超过部分是一个比例，我们要进行增值。
管理类的岗位，他们的存在是为什么？他们应该为超额部分来做，比如店长可能下100万的毛利指标，100万的预计毛利，下70~80%的指标，下80万，80万以下部分他是没有任何提成的，80~100万之间有个比例，100万以上有个比例，这样做出来之后，店长就要为这个门店的增长负责，没有增长他就没有奖金。
测算目标的时候，我们需要把整个销售计划预算弄清楚，你到底发多少钱，要看整个公司各个团队里面，他们去年的平均产值，在推算出来今年会有多少，再算他具体应该发多少钱。
做完后还要有目标责任书，公司里面销售经理或者业务负责人，一定要跟公司每年签责任书。
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