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上一章写到人力管控的9把刀，我接着写第四、砍预算，首先你要会做预算，比如工资费用率的预算，还有人效的预算，这两个预算都要成为预算和指标的，砍预算很简单，整个公司工资费用率18.75%，这是公司级的，公司现在业绩不好，工资费用率一定会走高，收入少了而工资不变的情况下，假设你过去是18%，今年就很有可能上到25%甚至更高，
第五、砍费用，首先砍率，任何时候都是从率开始，比如我整个变动费用率去年是21%，今年收入下降了，如果别的费用还在照常开支的话，你21%是打不住的，分分钟去到25%- 28%，你看工资上升，变动费用率上升，成本率也上升，公司肯定没有钱赚，直接就亏钱了。
所以要砍费率，如果去年的21%每个月要花50万，现在也但是21%的费用率，但是收入少了，21%就只有30万，当中有很多费用率，比如有预算费用、办公费用、差旅费用、业务费用、生产费用、哪些费用要适当保证，哪些费用肯定要调低，最后还是维持21%，当然所有的费用有高有低，不是一刀切。
砍费用率不是一刀切，砍费用额可能会一刀切，上次我们一个学员遇到疫情影响，去年他一看费用就全部砍掉，一砍掉就问题来了，就像一个人为了瘦身，把两只胳膊卸掉，虽然体重是一下子就降了下来，但自己也残废了，而且这种损伤不可逆转。
所以咱们得有方法，哪里砍、哪里不该砍，都要好好屡屡，要有一个先后顺序和规则来做。
第六、砍流程，有些企业流程拉得很长，一件事情本来3个动作可以做完，但是现在为了做得更精致，提高到了8个流程，比如公司招了一个新员工，一个新员工进来，先识负责招聘的把他招聘进来，进来之后去人事办手续，办完手续去培训，培训完之后到薪酬部门登记给工资卡，然后去部门报道，这个流程很长。
当然如果你是大规模的企业咱就另论，中小企业这么长的流程，会耽误很多的人力、物力、财力，整个效率很低，降低人效；很多这种重复性的工作，一个人就可以做完。
第七、砍事务，过去很多企业做了很多，较低效能的事务型工作，有些事务没必要的，比如过多的会议也是一种事务，还有写一个文件，搞得很长也会增加工作量和他事物的复杂性，让他由此而付出了更多的时间来干这事。
砍掉事务，就是捋一捋哪些工作没必要做的，我们把它砍掉，效能很低，可有可无。
第八、砍定薪，砍掉固定薪酬，砍掉之后做弹性薪酬，一线岗位的薪酬一定要7分弹3分定，二线岗位3分弹7分定，一线需要激励的力度更大，所以他的弹性更大。
第九、砍指标，如果你做绩效考核，不要设计大量的指标，所有的指标和标准都以8个为宜，这是经过无数的科学家、经济学家验证过的，做绩效指标指标8个，做积分标准8个，任何东西不要超过8个，包括拟定岗位职责不要超过8个，超过8个她根本记不住。
上次我看一个岗位写了200个岗位职责，你问问这个岗位几个人能记得住？
有人讲，8个不够写，其实是可以提炼的，指标越多不等于考核到位，反而可能降低了焦点，降低了考核的效率和质量。
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