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带团队有两种力量特别重要，一是激励手段，二是管控手段，两只手都要硬。
激励就是让员工为自己干，为自己的目标而干，这叫激励。
管控就是要员工按照企业的标准和要求干，因为企业给员工发了工资，哪怕就是发了底薪，你加入企业，也应该履行应有的责任和义务，所以公司有责任也有权利要求你这么干，建立了劳动关系，双方都有责任和义务。
激励和管控都很重要，没有说哪一个手段更重要，今天很多企业没有好的激励手段，只强调管控，现在的年轻人很不喜欢被管控，他们希望有更多的自由，给他发挥的空间，而不希望被管控，但我们又知道一个组织不太可能没有管控，组织不可能没有原则，没有底线，没有框架，没有要求，所以要有适当的管控。
但同时还要不断地强化激励，我们要理清员工和老板本质上到底是什么关系？有的时候很感性，我们就是一家人都是家人，都是为了共同的事业、愿景、目标来奋斗，这个就像鸡汤，其实都是正常的。
那么本质是什么？本质就是相互平衡、互利共赢的交易关系。
所以什么叫人性化？有人讲以人为本，第一要尊重人才，第二要遵循人性，第三要盘活人内在的潜力，只有我们去遵循人性和人本的一些基本诉求，那么在企业建立激励时，也应该要明白机制的构建，都是以人性为基础来搭建的。
人性也有弱点，但是不要批判。
人性也有优点，每个人都希望为自己想要的结果去努力奋斗。
今天我们又站在组织企业的角度，来思考一系列企业存在的问题，我们应该如何解决？
我们有个学员王总，原来早几年做变革减员增效，降本减费，这8个字已经被很多企业奉为至宝，企业要活下去，最基本的操作就是这8个字。
几年前王总已经意识到人效的重要，所以他就开始做变革，有一个物流部门的仓库5个人，这5个人工作效率很低，然后工资也不高，后来这5个员工就跟老板谈要加工资，然后员工的流动也大，老板也想解决问题，因为仓库在物流部门你说重要吧，又不是特别重要，但如果员工流动太大，又会影响到很多问题，包括差错率，损耗效率都有问题。
老板就这么想，他们5个人的工作量和工作负荷也不是很大，三个人是可以干完的，于是把5个人减掉两个人剩下三个人，原来三人每人拿3000块钱，那么现在加到4000块钱，每个人加1000块钱。
原来5个人要15,000，现在3个人发4个人的工资也才12,000，再减掉社保劳动保护，其他的福利，还有工厂的包吃包住，这些费用算上去，实际上减掉的不是一个人的工资，起码有两个人的工资。
另外三个人从3000加到了4000刚开始也是非常满意，老板觉得自己也赚了，这就是互利共赢的好结果，但事实上出问题了，只运作了不到半年就出问题了，因为这三个人拿着固定工资4000块钱，活有多有少，活少的时候员工不吭声，活多的时候就开始抱怨。
员工就开始诉苦：老板我每一天干得腰酸背痛没日没夜，有的时候要加个班，然后工作量大，我们3个人根本就忙不过来，老板你加个人吧。
刚好旺季来了，老板一看加人手，如果把3个人又加到4个人或5个人的时候，每个月发的工资15,000都不止，这个时候就会发现过去的减员增效有问题。
我们从两个角度来看，人和效，人效可以简单理解为生产力或者劳动效率，我认为企业整个效率就两个效果特别关键，绩效是6效合1，但是六效当中有两项是最重要的，一个叫产效，一个叫人效。
首先以人为导向，减员是以人为中心，今天有很多的低端制造业向越南，印度转移都是因为人的成本太高了，到越南的成本低了很多，因为人的成本太高，所以他们被迫开始转移阵地。
越南的工资有多低？我前几天看一个报道，在越南经济最发达的地区，员工平均工资2400块钱，这个数据很吓人，像我们上海的平均工资8000到1万，差不多这个数，那边才2400。
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