薪酬套改是企业在发展过程中不得不面对的管理课题。随着企业管理规模增长，业务量增加，很多企业从小打小闹到规模化，集团化，会出现这样那样的管理问题。
例如：在社保公积金方面，大本营所在地各方面条件比较成熟，足额缴纳社保，公积金比例按照12%；但是在新开拓的地区，出于成本管控考虑，可能按照最低基数和比例购买社保公积金。公司准备上市，若无法出具社保缴纳合规函，不但影响上市还将面临追缴风险。
例如：在工资结构方面，业务在发展初期，为了快速组建团队， 12薪、13薪、15薪的薪酬结构可能并存，薪酬结构非常混乱。当集团开始人力资源信息化时，共享算薪的功能将非常难实现，也不利于批量化的薪酬处理。
例如：人员在内部流动时，由于A公司的薪酬套表与B公司的薪酬套表存在较大差异，按照职位职级对应，薪酬有增加还好；若因为薪酬套表的差异导致人员的薪酬降低，不愿意前往新公司，不利于公司业务的开展。
对很多集团化、规模化的公司来说，不管是出于合规性考虑，还是出于日常管控要求，亦或者是出于业务支撑角度，甚至是出于公平性、激励性考虑，薪酬套改都势在必行。
PART1：薪酬套改的前期准备
所谓的薪酬套改，就是统一规范一套新的薪酬标准，将现有所有员工的薪酬，不管什么结构，比例，全部按新的薪酬标准执行。在新旧薪酬结构对应的过程，也是薪酬套改的过程。
薪酬套改，本质是基于公司的发展规划要求制定的新的、统一的、标准化的薪酬系统。在套改前，首先要有高层的正面支持。所以薪酬套改其实需要一个契机，不然哪怕积重难返也没有多少HR愿意干这事。往往薪酬套改的提出和推动，不一定是人力提出来的，很可能是来自上层建筑要求。这种伤筋动骨的事情，没有高层的正面支持是很难推行的，如果高层能在公司重要场合对薪酬套改工作进行动员、宣传，后期实际套改工作的阻力将会小很多。
其次是要明确公司的薪酬策略。不管是市场领先型，还是市场跟随型，还是市场滞后型，薪酬策略的确认是新的薪酬系统的基调，根据策略去制定新的薪酬套表。
再次是确认新的薪酬标准的设计方法。常见的方法有：
（1）推倒重来型：不考虑现有人员的各种因素，直接按照公司业务发展需要，基于公司的实际需求设计，这种方法最简单便捷，但是后期的套改难度很大。
（2）最有利于员工型：基于最有利于现有人员的某类因素设计的，比如职级、年限、学历等某一个最有利于大多数员工的角度设计，这个角度出发设计的薪酬系统不一定多么推陈出新，但是套改难度比较小。
（3）全面综合考虑型：既要考虑到公司的业务发展需要，又要结合现有员工的实际情况，选取折中、糅合的方式设计。这种设计考虑周到、全面，但是对设计人员的水准要求非常高，不仅要求对业务熟悉，也要求对外部信息触觉非常敏锐。
最后是设计出一套新的薪酬系统，并且对相关数据进行测算。例如通过新的薪酬标准，人力成本是上升还是下降，还是持平？如果上升，上升多少，决策层是否能接受？如果下降，下降到什么程度，员工是否能接受？提前做好套改带来的最直观的人工成本测算变化，才能做到心中有数。
PART2：薪酬套改实施阶段
薪酬套改的实施必然会遇到阻力的，而且不小。因为不管怎么设计，新的标准必然会让某一个群体的利益受到损害。比如，跑市场的人员以往不需要打卡上下班，到现在规范了统一的考勤管理，必然就会限制这类人的灵活自由；比如统一了全国的薪酬结构，社保公积金标准，就会造成有的公司的员工税后薪酬少了，有的公司员工公积金少了等各种情况。所以，对于组织实施薪酬套改的项目负责人来说，提前做好心理预期管理是非常重要的。
在实施过程中，第一需要做好内部的全员宣贯工作。明确告知员工，新旧薪酬制度的差异，对职位职级、薪酬结构、社保公积金、假期管理、考勤管理、津贴等一系列内容的宣贯，在内部平台、宣传栏、公司经营管理会议等各类场合做好宣传铺排，确保大家都知道，公司的薪酬结构改革。做好全员的意见征集、宣传工作，也是有利于提前防范因薪酬套改带来的用工风险。
第二在实施套改过程中，尽量按照“就高不就低“的原则，能往高靠的就往高靠，而不要往低倾斜。例如，员工A的薪酬是5200元，实施新的薪酬档级后，取消了5200元的等级，往上是5500元，往下是5000元，对于这类情况，直接往5500元的档级靠能降低很多不必要的阻力。并且，在实施过程中，应明确规定套改实施的具体时间，对新入职的人员按照新的薪酬体系沟通offer，对已入职的员工按照套改办法进行薪酬套改。
第三要在试行阶段，建立好内部的沟通和反馈机制，打消各种顾虑。尽量避免集体反对不支持的情况，尤其对于某些员工影响较大的，要及时做好安抚和解释工作，必要时为了薪酬套改能顺利实施，适当调整该类员工的薪酬。对薪套改实施阶段可能引发的问题，提前做好预案，如员工离职，员工不满情绪等。
顺利试行一段事件后，就可以按照新的薪酬体系执行了。
PART3：薪酬套改的几个小提示
1、不要让咨询公司占主导：咨询公司可以提供建议、市场信息，但是不能让咨询公司占主导，按照咨询公司的意见实施套改。咨询公司能给你酷炫的PPT，高深的理论，但是绝对没有公司的HR、公司的业务管理人员懂公司业务和实际需要。
很多公司薪酬套改实施失败的关键就是唯咨询公司马首是瞻，设计的空中楼阁薪酬方案，理想主义终究被公司的现实情况打败。
2、薪酬套改能解决很多问题，但不是万能的：如果薪酬套改能解决现有80%以上的薪酬问题，我觉得这个薪酬套改是成功的。就像不管怎么设计薪酬体系都不能让所有人满意一样，如果新的薪酬套改本就是漏洞百出、仓促成型、强行推出的，甚至还会起到反作用。
而且，新的薪酬系统也不是一劳永逸的，公司在发展，企业的生存环境在变化，阶段性检视公司的薪酬体系，与时俱进，才能更好发挥薪酬的作用。
3、薪酬套改是一项管理工作，是薪酬管理的手段的延申，但是工作规则的设定不一定有灵活变通性，然而人力资源工作始终都是带有温度的，所以在设计和实施过程中，适度地维持管理工具的理性与人力资源工作的人性之间的平衡，也很考验项目管理者的功力。
最后，希望大家都能运用好薪酬套改工具，顺利达到公司管理的目的，解决长久困扰的薪酬问题吧！
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