某大型商业金融银行位于南方某省，成立于上个世纪九十年代，是一家具有独立法人资格的股份制商业银行，经过多年发展，下辖20多家分行，近200多个营业网点，并于21世纪初成功上市，规模不断扩大。在传统的银行业务以外，该银行还引入消费金融服务，将金融市场、资产管理、投行业务、同业业务作为特色业务，持续深化机构战略布局、探索综合化经营，目前资产规模达到将近1.5万亿元，并在前几年入选了全球1000家大银行和全球银行品牌500强排行榜，成为当地首屈一指的大型商业银行。
随着业务不断发展，该银行在多个区域设置营业网点，人员规模也随之扩大，在发展过程中，原有的岗位类型也不断增加，新型业务的开发也对人才能力提出了更高要求，而原有的管理机制中，对于各类岗位仅仅规定了简单的上岗条件，在人才能力提高后，没有更多的激励措施，银行领导虽然希望鼓励人才，但是人员规模扩大后，对于哪些人算是人才没有规范，导致激励不到位、不公平，最终出现人才成长慢、人才离职、招聘困难、内部有混日子现象、员工积极性较差等问题。
经过银行内部调研、与离职人才沟通、领导们讨论，大家提出需要尽快建立人才任职资格体系，一方面为多通道建设提供基础，保留现有人才，加强长期激励，另一方面促进人才能力提高，为未来奠定人才基础。在这种情况下，银行决定与外部专业机构开展合作，经过多方选择，与专业的人力资源专家——达成合作，开展任职资格体系的建设工作。
【现状问题及分析】
在项目开始后，人力资源咨询团队深入该银行所在地区进行了调研，了解到目前该商业银行经过几年的快速发展扩张后，希望针对原有的管理不规范、基础薄弱的问题，开展内部梳理。咨询团队经过细致了解、总结分析，发现该银行在人才队伍的管理方面相对粗放，原先的人才选拔、评价办法等制度体系，已经不能适应银行的未来发展，主要问题集中在如下几个方面：
1、随着银行的业务类型不断丰富，需要从人治向法治转化，建立任职资格规范化管理。
目前该银行经过数十年发展，从一个以传统业务为核心的地方银行逐步成长为多业务条线、专业分工为主的银行，对管理、人才方面提出了更高要求。原先数十人围绕传统业务，以骨干领导为核心即可完成工作，因此领导对周边的人员都较为熟悉，在能力培养、人才提拔、激励等方面，根据日常工作表现即可完成管理。
发展到目前，银行有多项金融业务、上千人的团队、各类型的专业人才，每个业务和团队均有相应的领导，银行领导对下面情况没有那么熟悉，对人才培养、人才保留、激励考核等方面依赖于各层管理者。而各团队领导均是从下面提拔上来的，擅长做具体专业工作，但是在管理方面缺少专业训练和培养，长此以往，各团队管理水平良莠不齐。与此同时，银行原先依靠银行领导提拔人才的方式不能适应发展，核心人才看不到上升通道，导致人才流失。大家在现有管理者身上看不到晋升空间，也无心提升专业能力。各方面因素导致银行各个序列的人才缺失，陷入目前的管理困境。
2、仅仅依靠资历条件，无法准确评价选拔人才。
银行在原先已经开展了对各个专业的人才选拔，希望对选出的核心人才进行激励，也希望通过建立一套标准，让每个岗位的员工了解到自身需要掌握的知识技能，之后建立上升通道。但是在实际操作中发现评价办法只能提炼出基本的资历条件，如学历、司龄、证书等，而各个专业体系的知识技能难以评价，导致最后评价的结果不公平。有的领导提出可以通过知识考试，但是在实际评价中，专业数量多，考试难度大，每评价一个人对银行都是极大的成本。在经过一番评价工作后，最终选出的人才不能服众。例如某些员工学历高、资历好、考试分数高，但是在实际工作中得罪客户、不能团结同事，或者无视银行纪律，如果将这样的员工评价为高级人才，导致大家觉得评价不公平。
3、在评价结束后，没有和其他管理工作形成联动，导致效果不佳。
目前该银行已经有多项人力资源管理制度体系，包括薪酬激励、培训、绩效考核等，但是一方面，由于评价结果不公平，导致无法对接薪酬、晋升、培训等机制，另一方面，由于制度建设的时间不同，存在打补丁的问题，在建立制度体系的时候，往往是为了解决某个具体问题，临时出台，后续不断修补，没有考虑到各个制度的联动问题。因此，大家认为银行的评价仅仅是走过场，评价出来也没什么用，没有起到引导、激励效果。
【解决方案】
华衡智信人力资源咨询团队经过调研现状，对目前银行面临的实际问题进行了分析。从管理改善的角度，任职资格体系的建设和完善是个长期的工作；从短期项目的角度，需要建立完善的机制，为后续工作奠定基础，因此从项目角度出发，咨询团队开展了如下三个方面的工作：
1、对现有岗位进行分层分类，对关键岗位序列建立规范的任职资格体系。
专家提出，完善的任职资格体系需要首先对现有岗位进行分层分类。要注意的是，一方面不能过于细化，如果每一种岗位都建立任职资格体系，会导致管理成本增加；而另一方面，如果岗位类型过于粗放，不同的岗位类型混杂在一起，又无法保障各类岗位评价的公平性。例如，银行有财务、人事、办公室、风控、金融、客户经理、基金募集等岗位，如果每一类岗位都建立独立的任职资格，会导致后期评价成本增高。但是如果全部混合在一起，在评价的时候，就只能选择这些岗位中的相似要素进行评价，导致评价不准确。
在分层分类的基础上，咨询团队指出，规范的任职资格体系包括三个方面，分别是标准体系、评价体系以及应用体系。通过实际调研，咨询团队对各类岗位进行分层分类，对各类岗位的在岗人员进行实际调研，了解符合银行要求的各层级人才“长什么样子”。对现有的银行发展情况及各类人才管理情况进行分析，发现未来银行发展对各类人才的要求，以及目前人才队伍中存在的问题、提炼优秀人才的特性，建立任职资格体系。经过的分析，银行对人才的要求改变必然导致岗位的角色定位调整，因此引入角色定位理论，建立工具与方法，支持实现岗位和人才的新定位新调整，为培养高标准人才、支持人才绩效提高奠定基础。
2、建立实际可操作的全面评价体系及工具方法。
在任职资格建设中，很多单位往往会把任职资格的标准体系和评价体系混合起来。咨询团队指出，任职资格的标准体系与评价体系是不同的，标准体系用于刻画每一类岗位、每一个能力级别的画像，让大家知道在本岗位的不同级别需要符合哪些标准，因此需要全面性。而评价体系涉及到管理成本问题，重在将人才选拔出来，需要选择最关键的区别点进行筛选。两者的关系类似于“学习”与“考试”的关系。标准体系用于学习，可以有多门课程、多本教材，评价体系类似于考试，要在短时间内打出分数，排出结果。
在标准方面，咨询团队针对本银行的情况，对管理类、市场类、专业类、风控类、金融类、职能类等各岗位建立序列。根据银行对各类岗位的人才要求，建立不同的发展层级。之后从基本条件、知识、技能、贡献、能力素质等多个角度建立标准，作为“学习素材”和自我对标条件。在评价方面，咨询团队指导各个序列的专家，从各个维度选择最重要的、区别不同级别的关键点作为评价要素。这样一来，可以有效降低管理成本，引导大家自助学习提高。
3、建立任职资格结果的应用体系，完善与薪酬体系的对接。
大家普遍性的认为，既然评价了任职资格能力，晋升了能力等级，自然要提高薪酬水平。指出，任职资格评价核心聚焦在能力评价，评价结果可以对接在多个方面，包括晋升、薪酬、培训等。其中，与薪酬对接是常见的难点。
咨询团队指出，一方面，任职资格对接的仅仅是薪酬结构中的能力薪酬部分，对于岗位工资、绩效工资不会产生较大影响，从而保障了稳定。另一方面，任职资格与薪酬对接后，给大家提供的是增长空间，而不是必然涨薪的承诺。对于通过评价、晋升等级的人才，可以增加能力薪酬保留人才，增长方式体现为跨级增长、调档增长。对能力有本质提升、达到任职资格更高层级要求的人才，从薪级增长方面予以体现；对于年限增长、绩效优秀的人员，通过薪档调整，从而满足对不同类型人员的激励。对于没有通过评价的人员，要通过任职资格标准的对标，指出存在的问题和不足，让大家明确提升空间。
【思考与总结】
当一个企业不断发展到转型阶段的时候，其原有的管理模式往往不能适应管理需要，需要进行优化，特别是对于重视专业人才能力的金融银行。在人才能力方面建立任职资格体系是一种有效手段，能够促进人才能力提升、打开晋升空间、激励保留人才。然而如何搭建体系、提炼标准、建立评价工具，是人力资源管理工作中的重点和难点。在实际操作中，由于具体的标准不易提炼、实际评价工作管理成本过高，任职资格评价往往流于形式。
在人力资源咨询公司长期开展咨询的过程中发现，对人才的任职资格评价，要依托于完善的标准建设及精简高效的评价体系，必要情况下引入信息化工具，可以有效降低管理成本、提高工作效率。在本次任职资格体系建设项目中，咨询团队通过建立多维度的任职资格标准体系、提炼日常管理数据记录以及优秀人才标准，不仅快速完成了体系建设及评价工作，而且为长期的人才队伍管理提供了标准和依据。咨询团队在长期开展任职资格体系、人才评价工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“量化评价体系”“三级五角色评价”“全面测评体系”等工具模型，解决了多家公司在任职资格评价方面的难题，多次获得客户的高度认可。
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