【合集】如何设计宽带薪酬方案

根据几位牛人老师的分享，总结今日学习或受到启示的部分：

一、全面薪酬体系的设计
1、一个全面薪酬体系应该包括货币性薪酬体系和非货币型薪酬体系，而决定全面薪酬体系包含了这样三个方面：2M、3P、2L。
（1）2M——行业水平和人才市场水平，是我们设计薪酬体系时的平衡因素；
（2）3P——技能、岗位、绩效，是我们设计薪酬体系时需考虑的支付因素；
（3）2L——法律法规和企业工会，是我们人力资源从业者在设计薪酬时的制约因素。
2、从结构上讲，全面薪酬体系一般是由固定薪酬和可变薪酬组成：
（1）固定薪酬包括：基本工资、年度奖金、福利津贴、在职消费等等，对员工起到了保障作用，解决了员工的基本生活问题
（2）可变薪酬包括：绩效奖金、股权期票（包括股权的增值权、虚拟股权等等）组成，是对员工的绩效或者高效益员工的直接回报，起到了较强的激励因素
（3）再有就是非货币性薪酬，比如说我们的一些商品奖励，个人晋升和自我发展的机遇、旅游奖励、带薪休假等，弥补了货币性薪酬激励的不足，将员工及其关系人融为一体，增强了员工的自豪感和荣誉感
3、我们要从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性5个维度来设计企业的薪酬体系。
（1）外部竞争性维度：
1）薪酬的外部竞争性，是指在同一地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较是否具有竞争力，也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，要确保企业的薪酬水平和类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但其实也不宜相差太多，否则就有可能失去对人才的吸引力，造成人才流失。
2）薪酬具备外部竞争力，并不单纯是数量上的比较，还包括薪酬结构、福利，以及股、期权等等各方面的综合因素。

（2）内部公平性维度：
1）薪酬的对内公平性体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬，也就是不同岗位之间的薪酬差距是合理的、公平的。
2）公平并非是平均主义和“大锅饭”，公平性是“多劳多得”的直接表现，所以企业内部不同岗位的薪酬水平应当和这些岗位对企业的贡献相一致，否则就会影响员工的工作积极性。
3）薪酬的设定是对岗不对人，公平性是基于岗位分析所做出的岗位评价，并以此为基础设计薪酬。
4）岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准对岗位工作程度的难易程度、权责大小、所需资格条件和劳动环境等等方面进行测量评定的过程。

（3）激励差异性维度：
1）我们说薪酬的激励性首先就是拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用，业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更好的回报。
2）所以激励的差异性也叫激励的针对性，针对不同的岗位、不同的技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性的薪酬福利，这样的薪酬激励具有激励性，会起到事半功倍的效果。
3）我们知道在企业中就有一些这样的关键人才，也有的企业把他们叫做核心人才或者核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的，或者是难以获取的，他们对于公司的发展是至关重要的。对于这部分人员说，薪酬就不应该纳入公司的常规薪酬制度，而应该实行的比较特殊的薪酬制度。

（4）激励的长期性：
1）在传统的薪酬组合中，很多公司大多是以基本工资、奖金、津贴、补贴等等的形式来支付，这些内容往往只注重短期时间内的员工业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。
2）企业在制定薪酬的时候要考虑一些长期的激励性因素，比如股权激励、期权激励等。
3）当然我们还可以考虑的维度就是企业文化的激励。企业文化的激励其实也属于一种长期性的激励，虽然企业文化激励不是企业薪酬体系的内容，但是我们可以把两者紧密结合起来，促进业绩的增长。企业可以通过企业文化建设在企业内部培育员工普遍认同的核心价值观，通过企业文化的共创来形成员工的积极主动的行为，通过员工积极主动的行为来促进企业的发展。这些都是在短期内不可能改变的，所以我们可以通过企业文化共创的形式让员工介入企业文化的创立，以及通过后续的股票、期权的激励等等来共同促进企业激励的长期性。

（5）成本可控性：
1）在实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本前提下，企业必须充分考虑财务能力和实际的支付水平，根据企业实际情况对人力的成本进行必要的和有效的控制。
2）很多企业往往会盲目地提高员工的薪酬水平，这是不可取的；我们更应该坚持效率优先、兼顾公平、按劳付酬的行为准则，只有这样，才可以确保我们的整个的薪酬管理水平是可控的。

一、宽带薪酬的优势
1、减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率并创造学习型的企业文化。
2、打破了原来只有晋升才能大幅加薪的状况，为员工创造较大的薪酬空间，利于员工提升技能。
3、淡化了等级观念，有利于组织成员之间开展团队合作，提高企业效率。
4、通过运用宽带薪酬，可以使企业更灵活地应对市场变化、减少管理成本与变革阻力
5、同时，企业绩效与宽带薪酬有着很强的正相关性，追求高绩效的HR小伙伴可以尝试从战略管理的高度，进行宽带薪酬的设计。

二、宽带薪酬的三个局限性
1、实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。
2、在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。
3、不是所有组织都适用，只适用于人力资源管理体系健全、薪酬管理制度市场化程度较高的企业。

三、宽带薪酬方案落地实施的四个条件
1、企业各部门经理在人力资源管理方面足够成熟，能与人力资源部共同做出关键性决策
2、薪资政策主要引导员工重视个人能力的提高，而不是去关注岗位的晋升问题
3、企业管理层和员工能够及时、全面地沟通，全体员工都能清晰地理解企业的薪酬决定因素及发展战略，看到企业的发展前途
4、需要高素质的薪酬管理人员，以确保宽带薪酬工具能充分发挥作用

四、宽带薪酬设计的八个步骤
1、确定企业的薪酬战略，并测试宽带薪酬对本企业的适应性：
企业高层和人力资源部门应该首先调查企业的核心价值观、战略、企业文化、人力资源战略等，从而制定出企业的薪酬战略，而且还要检验宽带薪酬是否与本企业相适应。
2、进行薪资调查———保持外部公平性：
对某个职位进行薪资调查，从而确保薪资不低于外部市场上同样职位的薪资水平
3、进行职位评价———保持内部公平性：
职位评价，即对企业每个职位所包含的任务、责任、任职资格、工作环境等内容进行比较，反映出职位的相对价值，进而根据职位相对价值确定不同职位的薪资水平。
4、薪酬水平与薪酬结构设计：
一般来讲，企业一般员工的薪酬水平应当不高于市场薪酬水平，中高级员工的薪酬水平则应当不低于市场薪酬水平，特别是对企业发展有突出贡献的核心人才的薪酬水平应当大大高于市场薪酬水平。
5、薪酬等级、薪酬级差与薪酬浮动幅度的设计：
在宽带薪酬结构中设计的薪酬等级要根据企业所处的行业、内部组织结构、规模等情况而定，大多数企业设计薪酬等级、薪酬级差与薪酬浮动幅度。
6、薪酬宽带的定价：参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。
7、员工在宽带中的位置：企业通常根据强调的绩效、技能或是能力将员工安排在不同的位置上。
8、实践检验，并调整不合理之处：确定员工的奖金、津贴、福利、长期激励及其激励力度和薪酬制度调整的条件、调整额度等，而且执行薪酬制度并评估调整不合理之处。

五、宽带薪酬的设计流程
（一）宽带薪酬与薪酬带宽的区别：
1、薪酬带宽：是指薪酬上限至下限的区间，即每一个薪级下限到上限的差幅，通常用百分比表示。比如第4级的薪酬区间是2500～3500，那么带宽就是40%，即（3500-2500）/2500=40%宽
2、带宽薪酬：是指带宽较宽的薪酬，通常在100%以上。
与宽带薪酬相对应的窄带薪酬则是薪酬带宽较窄，通常在100%以内，是传统的以职位为依据的薪酬体系。

（二）宽带薪酬设计流程以及如何设计宽带薪酬
1、要想设计宽带薪酬体系，首先应明确宽带薪酬体系所包含的要素。
宽带薪酬的设计主要包含以下几个要素：
（1）职位价值
（2）薪级
（3）薪档
（4）带宽
（5）岗级
（6）级差
带宽和岗级是宽带薪酬设计的必备要素；级差是宽带薪酬设计方法中所需要了解的概念。

2、宽带薪酬设计流程：从内部分析→外部调研→宽带体系设计→具体实施
（1）内部分析
内部分析从三方面进行：确定企业薪酬策略→岗位分析与评价→职位分级。
· 企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工的期望，企业要明确各层级人员的薪酬支付策略。
· 根据企业战略、职位重要性、贡献度等因素将现有职位进行分类，为了便于管理，职位类别不宜过多，一般3-5类比较合适：如分为：A类：薪点位于（）到（）；B类：薪点位于（）到（）；C类：薪点位于（）到（）；D类：薪点位于（）到多少（）；E类：薪点位于（）到（）

（2）外部调研
外部调研主要指薪酬市场调查，薪酬外部调研后，一般汇总在统计表里，为下一步宽带设计做准备。
 

（3）宽带体系设计
1）设计宽带体系之前，需要对市场薪酬数据进行处理。
首先、要对市场薪酬数据做5-10%的上浮，才会对未来薪酬的水平设计在时效上予以保障；
其次，要对分位值进行拆分，需要更多的分位值以备应用。
2）在对市场薪酬数据处理之后，需要确定企业的薪酬策略，也就是给不同层级的岗位界定相应的市场分位值。例如：高层的领先市场、中层的和市场持平、基层的略低于市场平均薪酬水平。但是，不同企业的发展阶段和所处位置不同，管理意图和诉求不同，也会根据不同的实际情况进行调整。

（4）对市场薪酬数据处理好之后，开始设计本企业的薪酬体系
1）关于宽带薪酬体系的设计，分两部分进行：
第一步，根据市场调研结果，设计出符合本单位实际情况的宽带薪酬水平，明确薪级、每一级的带宽、上下限和中位值，
第二步，明确每一薪级的薪档和岗级。
2）具体带宽设计步骤如下：
首先，根据市场调研结果选取适合本企业现状的分位值；
其次，对所选取的分位数进行拟合回归得出薪酬中位值水平；
再次，根据已设计好的中位值点和带宽得出各薪级的最大值和最小值，从而得出完整的薪酬水平；
最后，根据企业的实际需要，将对标市场设计好的窄带薪酬合并形成所需要的宽带薪酬。
 

（三）薪酬设计时要注意以下几个方面
1、薪酬重叠度的设计：
（1）薪酬重叠度是指薪酬相邻两个职级之间的重叠比例，在企业职级数量固定的情况下，重叠度越低，薪酬曲线越陡，重叠度越高，薪酬越平滑。
（2）薪酬重叠度在薪酬设计里是一个很重要的检测指标。它对整个薪酬设计方案都起着至关重要的影响。
（3）现有的薪酬重叠度有以下三种类型：无重叠度的薪酬设计、大部分重叠的薪酬设计和适度重叠的薪酬设计。大多数企业会选择适度重叠，因为它不仅避免了无重叠薪酬设计中职级较低员工不能比职级较高员工薪酬高的缺点，也避免了重叠薪酬设计中职位晋升薪酬可能没有提升的缺点。

2、需要注意以下五点，分别是：
（1）要制定企业的薪酬曲线与市场工资中位数拟合；
（2）要确定企业薪酬等级与职位分类匹配性：例如A类最低，G类最高；
（3）要确定不同薪酬等级的职级档次。一般而言等级越高档次越少，等级越多档次划分的越细致；
（4）要根据每个职级情况设计与市场薪酬相应水平；
（5）处理好薪酬宽带的重合度：将不同薪酬等级之间的幅度重叠程度控制在50%以内，防止薪酬职级无法有效拉开差距。

六、宽带薪酬的重点
1、技术/业务岗位是重点
宽带薪酬，就是指把同类岗位的薪酬空间增大，以激励员工工作积极性、不断做出更好业绩，特别适用于技术/业务/研发等，而管理、职能则不太适用：
（1）也就是说，在不升职的情况，只要员工能力、业绩进步了，都可以不升职而增加薪资来实现，以起到激励员工的作用；但是，职能或管理岗位，如果不升职，而以能力或业绩评价，往往是不容易量化的，所以，适用宽带薪酬就更复杂，对公司管理工作提出了更多更详细的要求。
（2）所以，宽带薪酬开始时，最好以技术/业务等岗位为切入点，一是这些岗位是公司普遍重视而且比较容易看到显性业绩，二是衡量的量化指标更容易设置。

2、关键是带宽和级差
（1）就拿技术员这个岗位来说吧，假如设置十个层级，一级到十级也就是带宽是多大、每一级相差多少，这是需要认真考究的。通常来说，在层级设置上，公司目前某岗位的层级往往不是最低或最高，即目前在岗员工的工资处于中间层级，也就是还有上升空间，这样设置更多层级也就合情合理了。
（2）这样，就需要考虑两个重要问题：一是最低的一级和最高的十级，应当设置多少薪酬，通常来讲，一级就从公司认可该岗位最起码的胜任能力、素质所对应的工资开始，然后按照一定的比例提升到更高一个层级，这个比例或数额，是各级层之间相等还是略有区别，这就需要根据公司的习惯和爱好，两者作用和效果是相同的，如果说比例，一般在5-8%之间，低了，没激励作用，高了，增加成本过快，员工工作不用太长时间就可能晋升到顶部。

3、评价标准
（1）层级、级差以及宽带薪酬有了，那么，如何升降，有什么标准，还是需要设置和制订的，总不能凭领导感觉或每次都来讨论决定吧。
（2）这个评价标准，可以从三个维度来考虑：能力、过程、结果。具体一点就是指
1）能力：学历、证书、会/懂/操作本岗位要求的内容。
2）过程：就是指团队协作、服从、遵章守纪等。
3）结果：就是指业绩、考核结果。
具体某一级在以上三方面要具备哪种程度，是可以量化的，随着层级的提升，以上三方面都需要不同程度的提高，否则，怎么能够促使员工不断努力呀；但是，在具体工作过程中，往往要考虑到最高领导手中要有一定的权限，也就是最终要有“集中”的体现，否则，即使每项都达到了标准和要求，最后也可能栽在最高领导不批准上。

4、特殊情形
宽带再宽，在面对某些特殊人才时，也可能不适用，也就是需要打破才能满足或者吸引/留住，这就是需要特殊情况特殊处理了，这是任何方案都需要考虑到的。
面对特殊情况，没什么通用的办法，那就是“遇一个处理一个”，只要公司愿意、领导批准，就可以单独针对某个员工而设置某个具体的小操作、小做法，但通常要做好保密，同时也要做好一旦他人知晓时如何做有理有据的解释说服，以免在员工中造成不必要的情绪。

5、倾向于绩效部分
员工晋升，职位不升、只升薪水的情况下，为考虑部门和公司发展，更加激励员工努力工作，提升薪资的大部分，最好体现在绩效方面，而在基本工资增加上要少考虑一些。
这样的设置，就是希望员工要更加努力工作、做出更好的业绩，才能拿到较高的工资，不能有“理所当然拿高薪”的思想。

整理自（排名不分先后）：
1、《这样设计宽带薪酬才会落地有声》—— 作者：王胜会卷毛老师
2、《如何构建全面的薪酬体系并设计宽带薪酬方案》—— 作者：丛晓萌
3、《带宽、级差和评价是三个重点》—— 作者：秉骏哥李志勇
4、《如何设计宽带薪酬方案？》—— 作者：韦大大