有的领导擅长规划，有的善于赋能……

作者曹锋 2022-07-18 18:01 21642

内容来自 2022-07-20 打卡话题观看本期直播

公司营销部门新来一个领导，理论特别厉害。但是他本人很少涉及具体化工作，也不进行工作拆解。常常不顾实际情况，强行布置任务。下属遇到不理解或者不懂的问他，他也只会让下属自己想办法解决，从来不提供方法或者思路。现在导致他部门的员工纷纷来跟HR诉苦，说部门的事情安排得一团糟，多了很多任务不说，还有一些是自己不熟悉或者没接触过的任务。
牛人老师们，面对这样的情况，我们HR部门要怎样应对员工的诉求，用什么方法解决这个问题呢？

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摘要：作为HR，有没有模式化的工作计划形成模板，如个人计划、部门计划到公司计划，这样就解决了领导很少涉及具体化工作，也不进行工作拆解。常常不顾实际情况，强行布置任务的症结。

按员工的说法，这领导几乎一无是处，真是这样吗？

领导理论丰富，很容易得到上层的认可。领导缺乏实践，说明他缺一个懂实际的人去配合。如果所有的事都是领导亲力亲为，我们是不是又会说领导独断专行？

作为HR，当营销部员工领导很少涉及具体化工作，也不进行工作拆解，常常不顾实际情况，强行布置任务，遇到不理解或者不懂的问他，他也只会让下属自己想办法解决，从来不提供方法或者思路……该怎么思考？

这些事都该领导承担？领导有没有自己的左膀右臂？只有保姆式领导才是好领导……换位思考，领导真这么差劲吗？

作为HR，有没有模式化的工作计划形成模板，如个人计划、部门计划到公司计划，这样就解决了领导很少涉及具体化工作，也不进行工作拆解。常常不顾实际情况，强行布置任务的症结。

每个领导的优势不同，HR把领导的短板补齐，才更容易发挥领导的作用。

有的领导擅长规划，有的领导善于赋能，前者偏战略，后者重业务，我们无法说谁优谁劣，只能说在不同阶段，满足的群体不同。

如果擅长规划满足了上层，我们就不一定再苛求领导善于赋能。HR要做的，就是设置一个能赋能的岗位，当员工遇到不理解或者不懂的问他，他可以提供方法或者思路，能让员工成长。

这样做，让领导和部门某个岗位优势互补，既减轻了领导压力，又给了员工成长晋升的机会，岂不是双赢？

理论型领导都偏爱结果，不考虑过程，HR就要强调做计划时要包括时间，目标，风险，成本等要素，并培养员工的思维，不要老让领导做问答题，而是做选择题。员工不懂就问，老想从领导那里拿到答案，却不去独立思路，这难道是一个好现象？

作为HR，把一个部门的职责全部压在负责人身上，不如适当分权，更容易培养人才，多面开花。这样做，既规避了领导的短处，又拓宽了员工的生涯方向。

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2024-09-18 17:51

全部评论(19) 我参与的评论

17楼莫菲Love

一个只会纸上谈兵的领导绝对不能带领团队更好的发展，不是需要他像保姆一样事事都做，至少得有想法、计划、实践以及预测可能出现的问题的能力。如果案例描述属实，我不认为这个领导具备以上能力，更不可能会带领这个团队走的更远。

2022-07-20 18:23:08 回复赞(1)

16楼 Shelly13286

案例中有一句：不顾实际情况，强行布置任务；且多人向hr反映这个问题。ok领导风格是这样没问题，可这位领导是否该考虑空降新团队后，应逐步调整团队内的工作风格？是否应该了解不同员工解决问题的能力。前置工作没做好，直接甩任务，如果团队里人人都是拿任务就能无条件解决问题的优秀员工，要领导干嘛，这个领导只是传递任务？传话筒？理想化认为员工都能完成就真的都能完成吗？耽误整个公司工作的进度，不需要负责吗？

2022-07-20 15:17:43 回复赞(1)