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华为是如何做到让5个人的活，4个人的干，发5个人的工资加奖金？
很多人对此就有疑问，第一凭什么干？第二怎么干？5个人的活，4个人干挺好，效率提升了，但是你把钱又都给发了，这岂不是亏大了？我不白干了吗，折腾了半天为员工干，对企业没有什么好处。
我告诉你，这是一个非常简单的双赢游戏，大家知道一个企业对人力资本的投入，不仅仅是薪酬，比如华为对人力资本的投资是三个部分，第一个部分就是员工获得的那一块，工资、奖金、各种福利、五险一金，还有各种补贴了等等，这就是员工收入的一部分。
第二个部分是培训教育，这个投入很大的，特别是对于知识性员工，就是员工知识要求越高，你的培训越高，员工的层次越高，你的培训投入越大，你让员工上个EMBA，一下子几十万就没了，所以这是一块大的投入，比如在华为新员工里边，很多岗位的培训超过了薪酬。
第三个部分是管理费用，各种管理摊销，你根本就没有算进去，举个例子，你因为员工的增加，你要增加办公场地、办公设施、食堂、班车，各种各样的管理设施，同时最重要的就是人的管理成本。
如果我有五个下属，而我管理这五个下属，投入最大的一定是管理那个最差的员工，投入精力最大，而且在这六个人里，我的收入又是最高的，而我投入最大的精力又是这个最差的员工，所以这个管理成本是非常高。
这三个成本组合起来，大家记住企业对员工的总投入是有一个数据的，一般对于知识员工的投入比工资要高3倍，如果一个员工的年薪工资、奖金是10万，你的总投入是30万；对于非知识性员工，也就是劳动密集型员工，你就乘以1.5就行了。
这个数据就这么算，你就明白了这个游戏是双赢的，你哪怕把工资和奖金五个人的都发到四个人身上，你都赚大了，因为你节省了非常大的其他投入。
那么怎么干？首先是管理者干，不是人力资源部不干，人力资源部坚决不能干这个事，人力资源部只能跟老总沟通确定政策，而这个政策要让管理者明白，要变成管理者的一套管理制度和规则，他们就有办法干了，因为人力资源或老板都不一定了解业务，你怎么知道研发队伍怎么配置？营销队伍怎么配置，生产管理怎么配置？你全知道，觉得你就不要当老板了，或者你只能当一个小老板。
你不要管怎么干，你给他出政策就行了，比如在华为各个事业部，当年减员增效的时候，全都有人均产出的指标，把人均产出的指标都落下去，人均产出跟这个事业部的老总业务发展和业绩直接挂钩。
你人均产出达标或不达标，跟你的奖金包和薪酬调整包挂钩，管理者都希望给自己的员工增长工资加奖金，特别是优秀员工激励，但是他没有钱啊，钱从哪里来？羊毛还是出在羊身上。
你把好一点地留住，把不好的给我梳理出去，激发管理者提高人效的动力，给他们培训，帮助他们掌握技能。
这件事很简单，我要给你们做，我才不管，管那么多干什么？所以问题还是出在怎么指导管理者身上。
对此的具体操作可以用PPV基于个人产值量化的薪酬模式，实现多劳多得，4个人干5个人的活拿5个人的工资。
首先我们要把这个岗位的工作进行罗列出来，到底有多少工作，我把工作量先罗列出来。
第二，我要找到他们的依据，对工作进行分析，找出他的历史依据。
第三，我要根据历史依据工作的分析进行定价，就是我会把它的很多的工作进行定价。
所以PPV是以具体的工作为导向，把工作做好了拿钱，做不好可能会少发，如果老是做不到位，公司有可能重新去调配。
PPV最大的价值有五个
第一梳理工作，让员工知道我要做什么，现在很多员工都不知道自己应该做什么，因为经常有很多零散的事情或者不清晰的事情。
第二制定标准，让员工知道工作的标准是什么，比如说很多企业他们这个开一张发票，都不知道什么时间开，开的时候要核对什么，开完之后交给谁，其实并没有标准跟流程的，我把标准流程要写到位。
第三要制定考核，让员工知道做好了，做不好了有什么结果，他要承担什么样的责任？
第四也让员工有加薪的渠道，让每个员工都有加工资的机会，二线的普通的员工，可能很难量化他的工作，但是他可以把别人的工作做好了，给自己加工资。
第五我要实现能者多劳，多劳多得，减人增效。
因为我会给他标准流程，我会给他考核标准，如果他做不好，我随时可以把这些活拿回来。
拿回来之后，他就会减薪，所以为了他保证他一万块钱的工资，他一定会非常高效率地完成。
所以PPV非常适合中小企业，我们可以让一个人干很多人的活，但是拿很高的收入，当你的收入高的时候，其实你的团队间接来讲就会变得更加稳定，离职率会大大减少。
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