“用人部门无理由依据对员工的情绪化问题随意辞退，而处理人的事情，全部推给HR伙伴。”我想在中小企业中或许这是最常见，也是令HR从业伙伴最头痛的问题。 十几年的上市公司从业转型到中小企业里来的第一天我也遇到这类问题，并且在持续工作的几个月里不断发生，扯皮不止。现今的状态要比过去有所改善，毕竟任何岗位的价值都是需要我们脚踏实地的做出来，分享一下我在这个问题上的处理思路： 01 调研分析，数据说话 人力伙伴要学会用数据讲话，因为我们提供的服务是依托于现有业务的需求而设定，没有详尽的此类事情的总结，因单一的个别人力缺口来讲业务处理“人”的事情都推脱给HR，这不是一位负责人的HR的话语。 数据如何讲话呢？在单位时间内多少人？哪些部门？哪类人群被无理由辞退？看这个事件是常态的所有业务部门问题还是单一的某个业务部门问题？管理者的能力与思维会是这个问题发生的一个常态，针对部门的业务单元，人员的在岗情况作区分。 通过调研，然后对进入部门3天内的人选做HR做沟通处理，大于三天人选业务部门做处理。 02 走入业务，共创规则 3个月的业务磨合与业务熟悉度，这样与业务负责人进行共创： 第一步，与业务部门达成共识，修改招聘简章，并整理各自团队的业务偏好，依托于业务部门个性化需求来做招聘。 第二步，依据第一步推送人员情况与考核优化情况，与业务团队负责人共创业务需求人员，修改面试规则，终面必须是业务负责人，同步依据其个人面试习惯，制作整理一套面试用题，用于评判面试中候选人特质。 第三步，依托于以上两步，进行人员的新人培训载入，执行新人训的进一步接触，避免后续推送到部门的不达标淘汰，在培训期间有一个双选会，执行两两匹配的选择模式。如此做法会增强业务部门对他所选择人员培养的用心度，不会轻易淘汰。 第四步，差异化精进，针对不通用人需求部门，非迫切需求但需人选储备团队，提供更精细化的人员胜任力维度评分，依托于评分分值超出X，则予以推送。 03 异议处理，短期窘迫 规则再好，不形成习惯与制度难于落地与现实中，对个别团队总是无缘无故的剔除他所选择并面试通过人选，在公司业务不影响的范畴下，执行差异化的阶段暂停招聘（不是停止，只是不主推与引导候选人的选择），从而产生一个短期阶段内的人员缺失。 当业务无法达成，管理者自然会对相应的工作配合度有所提升并主动去获取候选人与培育的方法，留存自然会增高。（这个办法不建议大家使用，要结合企业的战略节奏，不能主旋律上成为阻碍，切忌！） 窘迫产生，同步要及时缓解，部门内制作了除员工手册外的《通识手册》，记录企业内成长问题与企业内部“行话”，让新员工在没有辅导的状态下，仍能快速了解企业，自我融入。 04 管理者协同，共同遵守 当有人力补充管理者会主动优化团队更换血液，但更会考虑人效的达成，所以不会大批量增员。这时的策略是增强者，也就是从普通符合需求的人员进阶到人才。 这时可以启动整体公司的岗位调研，产出岗位说明书，并进行人员的岗位匹配度分析。给管理者提供相应的分析依据，团队内人才地图，这样角色就会发生一定的转换，业务管理者会认为HR是在主动为对方思考，而不是单一的“打杂”招聘的人员。 05 蓝图规划，共建新局 当业务与HR在同频对话时，这样所产出的效用就会更强。再次明确岗位编制，标准建立，共同遵守即可。 用编制确认HR自身目标，同步协助业务部门需求，用岗位说明书来校正人员用人需求，人员考核优化标准，标准清晰才可执行有力。此刻的HR团队才是业务需求的搭档，而不是企业内可有可无的附庸。 每家企业的用人部门想法都是一致的，有人才会有业绩，在不同维度的绩效指标考核下，管理者会随着公司状态的发展及个人业绩的达成而找一些理由。有一点，核心的目标是业绩的产能产出，产能的提升与增值无外乎现有人员效能提升，增员人员能力补齐，所以，他们的核心还是缺少满足需求可以开展业务的合格人。 依托业务部门的这个核心需求，转换到人力团队我们所服务的业务团队的痛点是：补充符合业务现有需求的合格人力、增员与储备未来业务需求的拔高人才、提供现有岗位上人员的岗位匹配度、提升管理者需求发布的准确性等等... ... 这样看，是否有更清晰的思路了？从问题寻根源，从根源上解决问题才是长久的方案。 共勉！
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