摘要:就说技术研发吧,很多企业特别爱强调临时工作太多,工作总量不好量化,时间周期也没法确定,周期还长……这还怎么做激励?
作为老板却没有反思过,为什么研发的临时工作占比过大,是不是该公司整体缺乏规划和目标,导致一直在做紧急不重要的事?
在做激励体系设计时,很多老板都会强调所处行业的特殊性,而忽略企业自身的问题,实际上,每个行业都有其独特性,但又能找到共性。
就说技术研发吧,很多企业特别爱强调临时工作太多,工作总量不好量化,时间周期也没法确定,周期还长……这还怎么做激励?
作为老板却没有反思过,为什么研发的临时工作占比过大,是不是该公司整体缺乏规划和目标,导致一直在做紧急不重要的事?
曾经走访过一家药品研发公司,他们的研发激励非常简单有效:按工作计划执行,按时保质完成就可以拿到相应的激励。
我问研发人员,是不是完成的工作不好量化,或者说质量确定可以参考的标准?他一针见血地说,对于外行来说,可能觉得我们的工作很难量化,但对于我们部门负责人来说,谁有没有按时完成,质量是否达标,一眼就可以看清楚。
我又问他,员工会不会故意把计划写的比较宽松,确保能够按时完成?他说计划都是从上到下层层分解出来的,员工没这个权力。
说到最后,不是研发这个岗位特殊,导致无法有效激励,而是公司缺乏管理,没有数据支撑,再好的激励模式也无法落地。
说到研发的激励,至少应该涉及两个层次。
研发的管理层,需要为结果负责,以及与战略密切相关的事项,还有一些过程管理动作负责。如项目的利润,战略性的技术研发项目、阶段性的技改技措或创新成果,项目进度,开发质量等。
研发的技术人员,主要对分配下来的工作计划负责,只要质量过关,就可以拿到相应的激励。
研发虽然高端,但说到底也是不同类型的项目,与建筑行业的项目有什么本质区别?为什么建筑行业的项目激励非常及时有效,如施工进度,提前一天奖励一万块;无安全事故,奖励;项目优良率超过标准,奖励;成本节约,奖励……整个激励的维度非常有针对性。
研发是不是也可以项目进度、项目利润、有效BUG率?
最后的问题又回到了原点,不是研发难激励,而是公司管理不给力,无法支撑有效的激励体系。这可能才是老板们该重视的核心。
19楼 red wan
感谢分享!!!
18楼 sking
学习了
17楼 枭瓁威
绩效管理做的好不好是,关键看管理者强不强
16楼 Morningdeng
说到核心点了,其实部门负责人是最清楚项目进程及完成度/是否合格等系列指标的,否则是在岗人员不胜任或者是其想争取更多薪酬/或是不愿受考核约束。
15楼 nonamehr
打卡
14楼 gfdg
打卡学习
13楼 S_1346047120
所以说,绩效管理的主导应该是用人部门负责人
12楼 天堂有径
HR最好不要插手,放手才是爱
11楼 130438338闻思修证
谢谢分享
10楼 戚继光87989
学习了
9楼 红灵
绩效管理是工具,有一些定指标的思路,但不等于说这是HR要做的事情
8楼 涂涂涂涂
把钱给到研发总监,他们会分的很清楚
7楼 lily丽123555
见过猪跑才知道怎么做,纸上得来终觉浅
6楼 西京人事
谢谢分享
5楼 黑面小书生
研发激励其实真的不难的,从项目的十大维度,然后做好项目的规划,把里程碑建立好,要是怕不好把握研发的这些内容,那就成立评审小组,从需求到立项到方案进行评审下就行了。
4楼 marrina123
道理大大的
3楼 豆豆发芽了
谢谢分享!
2楼 大卡
曹锋老师——
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1楼 marsha
我也暂同,是公司管理不给力的根本。
感谢分享!