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企业的人才实际上会变化，企业的要求也在变化，这时候就要在使用中评估，也就是干中选材，它不是一次性的。
全世界有一个通用的表格叫九宫格，腾讯、华为、阿里、京东也都有九宫格，九宫格有几个核心，第一、两个维度的评估，一是请给我结果，也就是业务业绩评估，还有一个维度能力评估。
很多人说让结果说话，只要有结果评估就行了，听起来非常有道理，但是仔细琢磨一下，就值得推敲了。
我先不说你的业绩评估做得好坏，假设你是做最好的，没有任何问题了，这时候用业绩评估人才，也会出现很多，主要有三大问题，一是偶然性，一般有20%以上的偶然性因素，他业绩的产生，不是由于他个人的贡献或者努力，而是由于天上掉了馅饼，也有可能他的业绩很烂，也不是他的个人原因，是因为天上下了冰雹。
但是很遗憾，这两种情况都有可能发生，且占了20%，但是该发的钱你得认，奖金你不能少，如果你说要按这种原因来探讨奖金的问题，那你的业绩评估就没法评估了，每个人都能找出失败的理由，成功他认为是自己的，失败他一定认为是别人的。
还有20%的业绩，主要是他的上级领导的贡献，而不是他的贡献，因为承担更大责任的员工，往往上级的支持就会非常大，但是当发奖金的时候上级一般也不会细算这些，该给你的还是要给你，这时候又出现了20%的误差，钱该发还是要发，但是他自己干的，还是别人巨大的帮助他干的，他只是做了一个名誉上、荣誉上的责任人。
第三个就是跟职位的成长有关，一般情况下，职位越高或承担的职位越新，比如新领域的拓展，新技术的突破，那么他失败的风险就会大，可能这个人还是同样的人，但是因为他承担的工作风险不同，导致他的业绩不同，这个至少要占20%的责任。
所以不管用什么简单的业绩考核和能力考核，你这两个方面都要有，也就是发奖金的时候你认业绩，但是如果晋升的时候，我强烈建议业绩只作为一个参考项，而不作为主要项。
你如果没有能力考核，至少要分析一下他业绩生成的原因，排除以上三个因素，你在考虑这个人可以提拔与否，这是一个原理。
九宫格其实是三分天下，格子里分三类人，A类是超出期望，B类是符合期望，C类是不符合期望，高的重点需要提拔和发展，还有的是需要关注调岗或者干掉，还有一类是可用，但是存在一些问题需要发展，要么是业绩方面的问题，要么是能力方面的问题。
如果业绩很好，胜任力很低，继续可以用，但是要培养他，因为他的能力不足，他的业绩可能是很多偶然因素或者领导因素来产生的，如果他的能力很强，但就是不出业绩，这时候我们要考察，是不是岗位配错了，没给他配合适岗位，这种人还是可以用，因为他能力够，业绩没有产生，可能是因为一些偶然原因。
所以建议大家把业绩评估作为奖金，晋升的时候更多地考虑能力评估、业绩评估作参考，如果没有能力评估，必须剔除业绩评估中的偶然或者其他非相关因素。
关于工资调整我就不多说了，其实他是业绩和能力的双动，但是你们公司如果没有能力评估，我就只能说你用业绩来调薪吧，但是千万不要用单业绩来调岗，这是一个窟窿。
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