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某传统生产型企业做了20年，股东有A、B、C、3人，当年A白手起家创业，到2012年的时候，A感觉自己精力有限，然后孩子也在国外上学，想去陪陪孩子，然后找到C，C是他的亲戚也比较年轻能干，就让C到企业来。
原来股东是AB两个人，C来之后没有给股份，于是C在企业里做了一年，这一年C非常努力，公司业绩创了新高，当年利润做到三千万，当然原来这企业底子也还是不错的。
这一年过后，AB商量决定给C，20%的股份，卖的价格也比较低，C也同意了，有了这20%的股份后，C干劲更足，企业做的越来越好，到2014年的时候，企业一年利润可以做到六千万。
然后A再次提出加大C的股权比例，C变成30%的股权比例，AB股权比例分别是A、40%，B、30%，整个企业的经营都是C在打理，A和B几乎不参与经营。
后来A、B、C、3人商量，想要对企业进行股权激励，然后C就找到了我，根据我的经验，感觉这个企业在公司治理上有问题，我们就在一起沟通。
我问他们几个问题，首先你们的企业未来要不要上市？他说，有上市的打算。
我说你们这种架构433，资本市场是不喜欢的上不了市，所以存在重大隐患，隐患就是你们的权利。
我说：你们在发展过程中谁说了算？
C说：我说了算。
我说：如果某一项决策AB不同意怎么办？
C说：他们一般不管。
我说：万一他们不同意呢？就比如这次，你要请我跟你们企业做股权激励，如果AB不同意，你行不行？
C说：那我们要商量，他们不同意还真不行。
我说：你看在企业发展的重大关键时刻，总得有人拍板，而你们这样的架构，是很难形成了一致意见的，即使可以，但是效率可能也比较低，并且最终也没有规则，所以在权利方面有隐患。
C说：现在经过这些年的发展，一年营收大概20亿，然后也有差不多2亿的利润，未来做到10亿也是非常有可能的。
我说：如果做到十个亿你们按什么分呢？
C说：还是按30%分。
我说：要是做到10亿，你分30%，那也有3亿，已经很多了，但还有七亿被分出去了。
当然我没有说不应该分，但我在想AB不参与经营，能够不能够把AB里边的股份做出适当的让渡给团队？
否则AB不参与经营，团队是有给AB打工的感觉，这样对员工的感觉也不太好，所以我说你们的利益方面，可能还要做出特殊的约定。
你们要做股权激励，我个人建议把你们的股权比例给调一调。
其实C也能够感觉到，在企业多多少少自己说了不算。
现在要调整股权比例，C可以调整吗？
答案是调不了。
必须把我引荐给AB，让AB和我谈才可以，这就是一个重大决策，C决定不了。
一个20年的企业，尽管年产值20个亿，但是出现了一人干活两人不干活，也会导致企业发展乏力。
后来我们到企业里面去见到了A，A确实是干大事的人很明智，也懂得我说的背后的原因，也知道怎么去做调整，A说老师我们不专业，你帮我们调一调，后来我们出了几种方案。
最后A认同用结果来和C挂钩进行调整，我们进的时候是20个亿，一年2个亿利润，企业处于高速增长期，2亿利润从内部造价就低一点变成了4个亿估值，我们约定企业达到3亿的时候,让C的股权比例变成了40%，当利润达到四个亿的时候，让C的股权比例变成50%，当利润达到5亿的时候，让C的股权比例变成60%。
约定4亿估值的价格作为不变的价格，10%就是四千万，达到3-5个亿的结果时，C就按照四千万的价格来买A和B的股份，让A和B的股份逐步下降，C的股份逐步上升。
这里面有个大前提，就是C的贡献是越来越大的，AB基本上保持不变，并且AB也接受了这种方案，最后把他们的股权比例进行了调整。
现在他们3人各自找到各自的位置，然后让企业重新焕发出新的生机，所以我说没有永恒的朋友，只有永远的利益，在利益面前需要去让，但是一味靠让也是不持久的。
这家企业我们从发现他们的股权比例不合理，到我们介入，经过一番周折，最后把股权比例进行了调整，三方都表示满意，企业现在发展的也不错。
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