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对于小公司来说，不建议那么折腾，加薪、晋升可以通过半年度或年度盘点，例如：月绩效3次达到A，综合素质评估（可以用360度）达到80分晋升1级；月绩效5次达到A，综合素质评估（可以用360度）达到85分晋升2级等等，这个要结合企业的实际情况来。
另外，也可以给出晋升名额，然后通过各部门进行内部述职评估，分管领导、部门负责人、HR联合评估的形式，进行评选。
如果非要弄职级体系，那么可以看看下面内容：
01.先弄明白定义
1）职系（职位序列）
在职群范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成。一般来说，一个职系就是一个专业或一个工种，职系是职位分类中的一个重要概念，它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分,能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。
2）职等
是针对岗位的等级划分，各个序列下的岗位，可依据职等进行横向比较。例如：各部门经理如财务经理、销售经理、人力资源经理属于同一职等。
3）职级
是同一序列岗位薪资维度在级别上的区分，例如销售代表岗位，可分为普通销售代表，中级销售代表，高级销售代表三个职级。
职位体系专业名词涵盖较多，之所以只列了上述三个，是因为根据大部分企业规模，最常用到的就是上面三个，基本也算是够用了，不需要太细，免得别人还理解不了。
02.职等职级表
1）传统职等职级表
第一种
第二种
（图片来源网络）
2）阿里职等职级表（双通道，技术序列）
3）一般公司职等职级表（双通道）
职等职级表主要是为了明确各序列人员晋升通道，对应薪酬体系，激励人员奋进。职等职级表属于职级系统，职级系统隶属于人力资源最基础的3P体系的一部分，而职等职级的变动必然牵动薪酬激励与绩效管理，整个3P体系都要做出相应的调整，这也是题主需要注意的点。
根据双通道理论做的职等职级表，主要是考虑一方面没有太多的管理岗位可以晋升，为了让优秀的人才可以获得更高薪资，以免流失；另一方面有些专业能力强的人才不愿意或者不会做管理者，那么为了激励、认可他们，打通他们的专业性上升通道。
03.升降办法
升降办法可以简单做，也可以做的复杂点、完善点，但前期为了保证落地，还是不要选择一步到位的方法，做简单点，易懂、易执行。
前期，可以先结合学历、履历、工作年限进行第一步简单“落位”，第二阶段可以增加绩效、重大问题或贡献进行评定，不同的组合对应不同的第二步升降“落位”。在施行的过程中，一定要根据遇到的问题，不断改进、迭代升级。
未来，随着企业的发展，可以从绩效、潜力两方面进行人才评估，潜力主要通过核心胜任力模型进行判定。（千人以下企业不建议用胜任力模型，费人费时费力，还很难出效果、成绩。）
努力是一种生活态度,与年龄无关。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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13楼 莫逸逸
感谢分享，学习了
12楼 大力水手15234
描述简洁明了，通俗易懂。非常好的文章。
11楼 Robert11519
在只有40人的小公司，大部分岗位都是只有1人，专职定岗没有晋升，简言之就是干活拿钱，只有销售团队30人职级也很简单就是销售，经理，总监。 经理都是10年的老员工，总监是15年的老员工，对于新人来讲晋升无望呀~
10楼 小白是我
谢谢分享
9楼 走吧少年
打卡
8楼 泥泞
职级体系设计还是比较适合大公司，因为大公司专人专岗各司其职，微小企业很多是一个人身兼数职，不适合做职级体系
7楼 WEN晶晶
小公司职级分的太细不见得是好事
6楼 兴业安邦
打卡学习
5楼 蜗A牛
很详细的内容，收藏学习一下
4楼 木头人头木
我还是喜欢看分点的干货，今日份职级体系干货学习啦
3楼 无刺冰凌
这几个表感觉可以借鉴，第一张图看着有点模糊
2楼 依依依敏
学习了
1楼 大卡
郑军军老师—— 本篇文章来自郑军军老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
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12楼 大力水手15234
描述简洁明了，通俗易懂。非常好的文章。
11楼 Robert11519
在只有40人的小公司，大部分岗位都是只有1人，专职定岗没有晋升，简言之就是干活拿钱，只有销售团队30人职级也很简单就是销售，经理，总监。
经理都是10年的老员工，总监是15年的老员工，对于新人来讲晋升无望呀~
10楼 小白是我
谢谢分享
9楼 走吧少年
打卡
8楼 泥泞
职级体系设计还是比较适合大公司，因为大公司专人专岗各司其职，微小企业很多是一个人身兼数职，不适合做职级体系
7楼 WEN晶晶
小公司职级分的太细不见得是好事
6楼 兴业安邦
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5楼 蜗A牛
很详细的内容，收藏学习一下
4楼 木头人头木
我还是喜欢看分点的干货，今日份职级体系干货学习啦
3楼 无刺冰凌
这几个表感觉可以借鉴，第一张图看着有点模糊
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郑军军老师——
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