华为的组织变革，轮值CEO制度的演变
华为的管理演变路径，离不开两种制度，一个就是华为的EMT制度，另外一个是华为的轮值CEO制度，与很多民营企业一样，早期的华为基本上也是老板一个人决策的，任正非作为华为公司的创始人，身兼董事长和总裁于一身。
华为创业十年之后，大概在1998年的时候，华为的外部发展环境不太顺，任正非觉得这与他自己，不太擅长与外部机构打交道有关，于是提议孙亚芳出任华为公司的董事长，负责协调外部关系，他自己出任总裁专攻内部管理。
那么这两个人在华为的职责分工和职务关系就此确定下来，一直延续了一二十年的时间，那上述的分工相对合理，但是这种工作模式其实还是缺乏科学的决策机制，比如华为公司过度依赖任正非一个人决策的机制，并没有从根本上改变。
到了2004年，全球著名的人力资源管理机构美世咨询，它就协助华为设计了高层决策的机制和流程，由董事长、总裁以六位分管不同领域的副总裁组成一个机构来进行高层决策，这个机构就是华为的EMT制度，这种设计是要从制度上保证华为高层决策的流程化、科学化，构建群体决策的机制，避免将重要的决策都寄于某一个人身上。
咨询公司当时建议是由任正非出任EMT主 席，但是任正非他不愿意担任，而最终就采取了一个折中的方案，EMT成员轮值担任，于是这就形成了华为的EMT轮值主 席的制度，这是华为独创的一个组织结构。
但是此时的EMT与董事会的作用和区别不是特别明显，董事会和EMT成员，大部分是重合的，EMT制度就这样实施了八年多，EMT的工作不是华为的日常经营，而是华为的战略方针，治理架构、流程等等，所以相当程度上承担了华为董事会的职责。
华为的EMT，8年代轮值事件就像雁群在远途飞行中轮流领队一样，逐步的清晰了方向和编号队形，也为随后的轮值CEO制度的实施打下了良好的实践基础，从人才梯队培养的角度看，主管级以上的这种管理者，这批列席EMT会议的主管级管理者的战略理解，战略落地与推行能力得到了极大的提升和锻炼。
这就为华为轮值CEO制度进行了很好的铺垫，2010年的时候，华为顺应以市场和客户为中心的这样的业务变化，成立了运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心。
这时候与20年前相比，华为的业务层面就发生了巨大的变化，企业业务、终端业务以及包括软件在内的其他业务，这是一个新的挑战。
华为正在从一家通信设备制造商向一家综合性的IT企业集团转型，这种情况下，如何应对越来越不明朗的形式，才是华为最为迫切和重要的，华为的决策团队，不能在只关注企业内部的建设和运作，同时也要放眼外部，甚至要放眼世界，要主动适应外部环境的运作，要趋利避害。
于是在2011年初，华为的EMT轮值制度，就变成了轮值CEO制度，轮值CEO是由三名华为的副董事长轮流担任，轮值期依然是每个人半年轮值，CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高负责人，对公司的生存和发展负责，轮值CEO还要负责召集和主持公司的最高经营决策会议。
日常管理决策过程中，对履行职责的情况要及时向董事会成员和监事会成员通报，之后，华为就不再有公司级别的EMT架构了，轮值CEO是有实际的最高决策权的，行使的是CEO的真正职责。
所以，轮值CEO着眼公司的战略、公司层面的制度建设，那么他的日常经营决策的权利，就被进一步下放到了各个区域，轮值CEO们，基本上都列过之前的EMT会议，他们的战略理解能力，战略落地和推行能力，是他们能够很好的承接轮值CEO的职责。
从EMT轮值主 席到轮值CEO制度，第一，负责人的权力含金量他是日益强化的，越来越有利于接班人的培养，不过这个接班人显然是一个集体，而不是某一个能人。
为什么要实施轮值CEO？就是要破除华为靠个人英雄主义的弊端，转向依靠集体奋斗和集体智慧，显然任正非他代表的就是华为的个人英雄主义时代，在华为的创建和发展历史上，任正非的影响和作用是无人可以替代的，但这也是非常危险的，更是不可持续的。
所以必须革自己的命，要培养一个接班人群体，而不再是某一个人，要让集体智慧来推动华为的发展，而不是靠某一个能人来推动。具体来说华为的轮值CEO制度，它有以下几大好处。
第一、就是消除矛盾的功能，任正非之外，华为暂时再无影响力可与之匹敌的人，这种情况下，你指定任何一个人接班，似乎都难以服众，所以不如让每一个高管，都有一个表现的机会，所谓是骡子是马，拿出一溜溜，这样一来大家就从原来谁都不服谁，逐步变得相互理解，相互支持，对立矛盾就消除了。
第二、锻炼综合能力的功能，因为每一个轮值者，在一段时间里，他担负了公司CEO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，这就大大的锻炼了他的综合能力。
第三、均衡发展的功能，每个轮值CEO都是华为某个业务模块的负责人，这就不可避免的想多为自己负责的业务模块多争取一些支持，但是你身在CEO的位置上，你就不能太偏向自己所在的业务板块，这就将他所管辖的部门带入到全局利益的平衡中，那么公司里面的山头主义，就无意中被削平了。
第四、纠偏的功能，因为每个CEO在轮值期间，他要奋力的拉车，牵引公司前进，如果他走偏了，那么下一轮的轮值CEO呢，会及时去纠正航线，使华为这艘大船，能够早一点拨正船头。
因为轮值CEO，他们每个人的能力是不一样的，每个人擅长的领域也不一样，那就有可能出现某些人，在某些方面出现一些战略性的失误，但是由于他只有半年的轮值期，所以继任者就很容易进行纠偏，纠正上一任的这种错误。
第五、是从选马到赛马的功能，轮值CEO的最大作用就是让轮值CEO，他的团队成员能够各显其能，在各自所在领域充分施展才干，逐步成长为华为的领袖，所以，如果说华为未来还需要一位具体的领袖，他应该不是被任命的，而是伴随着公司自然成长起来的轮值CEO制度，很可能就是下一个华为领袖的自然诞生地。
当然在轮值CEO制度之下，华为试错空间依然是存在的，任正非依然是最后一堵墙，可以防范轮值期间产生巨大的风险，因为任正非有华为董事会授予的一票否决权，如果轮值CEO出现重大的决策失误，那么任正非可以行使这样的否决权，但是迄今为止他还没有使用过这一特权。
这种设置可以一定程度上让华为远离某些重大风险，华为的这种轮值制度，后来京东等公司采用，可见这种制度它具有一定的普适性，轮值CEO制度对于培养未来接班人，尤其是接班团队有很大的帮助，对于有一定规模的企业，尤其是民营企业来说，这可能是一个减轻老板的压力，锻炼管理团队，平衡团队成员之间利益关系的一个很好的模式。
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