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一位HR提出这样的问题：
我们是一家做展会的公司，销售需要经常去客户公司拜访或者去展会现场给客户做服务。
最近有位销售，拿了一堆违章单据给财务处理，因这位同事的金额过高，公司直接出了个政策：
公干外出只报销过路费和油费，其他费用一律不予不报销。
在我们部门去宣导新政策时，这位违章的员工觉得我们针对他，情绪非常激动，还鼓动其他同事反对政策。
对于这个事情，我要怎样做才能顺利宣导落地新政策？
最近很多HR伙伴来找我咨询，说所在的公司经营越来越难，老板对HR的要求也越来越高，该怎么办？
这个案例也说明了这一问题，按理这应是财务的报销问题，HR也要制定相关的问题解决机制。
但这个案例比较典型。
相信大多数HR都遇到过案主这样的困惑：
要么制定的制度员工不配合执行，要么员工认为公司新出台的制度只对公司有利，对员工无利。
为什么员工会是这样的想法？
这个案例的关键其实不是新政该如何落地。
而是HR做制定制度的时候需要避免哪些误区。
如果制度本身制定的就有问题，是很难落地的。
往往我们做制度的时候，可能会有这样的两个倾向：
01习惯抓考核，而忘了制度制定的初衷
比如考勤制度，更关注迟到、早退、旷工这些考核规定，想着怎么规定到位好不让员工钻空子。
但往往却忽略了考勤制度的最终目的。
考勤不是为了克扣员工工资或奖金，而是让员工有一个良性的工作状态和过程，以此产生高绩效工作结果。
为了达到这个结果，我们的制度该怎么设计呢？
比如有一家公司就做了积分考勤管理，比如：
当月不迟到/早退加几分
提前多长时间到公司的加几分
从未忘记打卡的加几分
正常走公司考勤流程，从不违反的加几分
自愿加班并走规范流程的加几分
当月全勤的加几分
积分累计到多少，可以兑换哪些福利？积分负数多少，又有哪些惩罚？
虽然也有惩罚，但整体给大家的感觉是正向激励。
还有一家公司通过绑定团队来改变个别员工行为：
设立团队全勤奖，月度达标每人200元。
如果该部门所有员工迟到早退时间累计超过10分钟xN（为部门全体员工数），则该部门员工当月不能领取团队全勤奖。
通过这个方式，让团队一起来监督个人，共同监督达到满勤，达到让部门自管理的作用。
毕竟每月迟到早退的人是很少的，甚至也就那几个人。
如果公司制度是为了那几个人而制定了，不仅失去了意义，导向也错了。
当我们只想着考核或约束员工，来思考这项制度时，这个制度还没设计就已经失败了。
所以，在设计制度之前，先想想：
设计这个制度的初衷是什么，什么样的方式才能更好的解决问题？
02习惯抓细节，而忘了制度设计的大局
如果抓细节，你是应付不过来的，你会发现总是会出现各种各样的问题。
因为员工在变、事情在变，所以很多HR的制度就像在打补丁：
这个月发生了什么不好的事情，加一点新的规定进去，下个月又发生了什么不好的事情，又加一点新的规定进去。
这样的结果，自然会让员工认为你是在针对这些发生的事情来考核和约束他们，他们当然会和你唱反调。
虽然制度是需要更新迭代的，但不能一直形成发生火灾了才想着去救火的这个动作。
这样的动作一方面会把员工放在了我们的对立面。
另一方面也会显得我们HR的工作没有战略价值，没有预见性。
所以，设计一项制度之前，先不要急着去制定，或从网上直接套用一个过来。
还得考虑周全，比如案例的报销制度：
一是这个制度是要解决谁的问题？
是解决所有员工的报销问题？还是销售部门员工的报销问题？
这是制度的主体对象。
二是这个制度是要给这些人解决什么问题？
如果是全员的报销，是不是要分部门的不同报销情况，是不是要不同层级的报销情况?
如果是销售部门的，是不是要对销售的业务情况进行分类？
哪些情况下可以报销，哪些情况下不能报销？报销的标准是什么？
这是制度的常规内容范围的规定。
三是这个制度的一些特殊规定，比如
偶尔加班情况下能不能报销？怎么报销？
突然被领导安排任务的时候能不能报销？怎么报销？
支援其他部门的时候能不能报销？怎么报销？
公司团建的时候能不能报销？怎么报销？
等等...这些可能出现的非常规的情况下又如何规定？
四是从整体关联度考虑
比如这个报销能不能报，需要有哪些关联？
要不要和该员工的部门定位关联？
比如有些费用你会发现有些部门是可以报的，有些部门是报不了的。
需不需要与当期部门收益进行评估？
比如有些费用在该部门达到公司考核要求（比如部门营收或利润考核、或人效考核）时可以报销，没有达到要求时不能报销。
或是该部门如果人效有提升，或成本有下降，是不是报销的额度也可以提升？
也欢迎大家针对这个案例，给出你的思考和处理的经验。
分享的过程，也是思考的过程。
好的分享不给答案，而是拓宽解决问题的思路，提升自己解决问题的能力。
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