一、绩效面谈的流程:
1.提前准备:提前告知员工绩效面谈事宜,以便员工提前做准备;领导提前梳理员工的日常表现与关键事件
2引导回顾:引导员工自己做总结,对做的好的、需改进的进行思考总结
3.多听少说: 员工多说,表达充分
4.客观评价:有理有据
5.提出建议:改进建议
6.正面期许:谈话结束前给员工正面期许,给予支持意愿,可充分利用资源、愿景描绘
二、指出员工的缺点与不足的技巧
1.“汉堡包法”: 先充分的根据员工的优点、做得好的地方进行鼓励,对缺点和不足在谈话的中间的部分来说,在结束谈话前,再次给予员工肯定,表扬优点,相信员工下个阶段做的更好
2.“合一架构”:指出不足时,改成不太明显的转折词,比如“要是、如果、同事、假如说、另一方面……”这样员工听起来的感受会更易于接受;
三、对“躺平”员工的沟通面谈
1.无欲则刚(有能力却没有好好做):了解员工最在意的关系人,通过关系导向来激发员工的激情,防止自暴自弃,比如”如果你的家人看到你现在这样,他们会怎么想“,”如果我们现在不努力,未来该怎么好好对我们的家人负责任“;另外善用鲶鱼效用,为躺平员工树立危机感。沟通中拉近沟通者和被沟通者的距离,少用“你”,”你们“,多用”我们“
2.情绪化躺平(气话):将问题和个人两个概念分开讨论沟通
比如员工:反正做的多,错的越多;反正老实人吃亏;-----将问题和个人分离,”这是你说的“,而非”你就是“,”似乎“,:看起来”,“你认为”(而非你“就是”)
再比如:员工说我是不可能再改了,我气的不想再做任何工作了-----”考核为D虽然不可更改,但你这个人是可以改变的“。上季度考核不太理想,只说明上一阶段的工作方式方法不太对路,没有达到你我的预期,你是完全可以在今后的工作中调整的。
四、对自我感觉良好但绩效较差的员工的面谈(给予压力)
1.多用为什么:让员工自己分析工作不足
2.善用群体压力:对团队绩效,收入的影响
3.提前通知准备:暗示如何改进
4.巧用关系导向:同事、朋友、家人及亲友的看法
五、降低负面感受:
1.一般化同理:“你先的反应是正常的”、“你的反应是遇到不如意的事件时的正常反应”,”我们很多人都有过跟你类似的经历“……
2.舞台中心效应:“人往往觉得自己是别人注意得焦点,对于自己的的错误或低绩效觉得别人都看在眼里,记在心理,自己耿耿于怀,难以平静。大家都很忙,都有自己的生活和工作,没有一直盯着你看,不要想太多了,你要尽快走出来,投入新的工作来证明自己”。
3.斯托克戴尔效应(适合引导绩效等级低的员工):“考核为E不太好受,凡是都有两面性,这次工作方式和思路可能不太对头,不过公司每个季度都有考核,现在一切都可以重新开始,所以要理性的看待这个事情“
4.避免使用极端化的程度词
常见的极端化程度词:总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对(你对工作老师不尽心,总是马马虎虎;你这个季度的业绩太差了,简直是一塌糊涂)
打击很大VS有些打击
会扣很多钱VS会影响一些收入
业绩差VS D等、E等
问题或麻烦VS困难、阻碍
”你去年被考核评定为E,会被扣很多奖金,肯定很生气,我也觉得很可惜“VS”你去年考核评定为E,会少一些奖金,心里不好受,我很能理解你现在的心情。“
六、员工对绩效考核的误区的应对参考
1.工作那么努力,为什么考核等级这么低?------工作努力是态度问题,绩效考核包含的业绩和能力两个方面
2.平常做了很多事领导没看到,考核把自己全盘否定了-----考核的综合评价不是全盘否定谁,人无完人,大家都有需要改进的地方,不过好的优点还是好的,需要继续发扬
3.反正都是老实人吃亏,考核专挑软柿子捏------绩效考核是针对每个岗位的职责和目标来衡量,跟人老实不老实没关系
4.有些人空闲确是高分,我天天忙死,做的多错的多,所以低分-----几乎每个人都觉得自己很忙很累,别人比较清闲,也不是说每个人做的多都必然错的多导致的低分
5.得分高的是好人,得分低的是坏人,他们好在哪里,我坏在哪里------考核评价跟一个人的人品好坏无关,只是针对岗位任务进行衡量结果