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企业第一次推绩效管理，绩效来源于哪里，一直都是老板和人资非常纠结的事：都说推绩效是为了激励，但老板却不想多出一分钱，人资只能在原有工资中做拆分。这种拆分，即使绩效占比非常合理，员工也不一定认可，因为还存在一个概率问题。
这家公司果然在概率上翻车了。虽然最高能拿到120%的绩效，但是要拿到120%的绩效难度特别大，基本没人能拿到，大多数都只能拿到80%。如果某个专员薪资总额是3000元，如果绩效占比为10%，绩效工资则为300元。绩效拿到120%也就360元，绩效拿到80%还有240元。一来一去差距都是60元。
在员工眼里，绩效除了是扣工资的工具，奖励或扣除的绩效工资几乎可以忽略不计。这样一来，绩效爱怎么考就怎么考，想怎么扣就怎么扣，反正也就那样了。
这就很好理解为什么之前很多员工都会加班完成当天的工作或主动做一些非本职的工作，可绩效实施后下班时间人就基本走完了。非常努力和不努力之间就差120元，还不如选择躺平。
对于相对上进的员工来说，完成绩效考核中要求的就好了，其他的管那么干嘛。绩效考哪里就是员工努力的方向，非本职工作既然不考，我还操什么心啊。
我们给公司的绩效做个简单的诊断，不难发现以下问题：
1、绩效制度实施前并没有调研，完全是闭门造车；
2、没有试行环节，上来就是全员；
3、绩效工资来源简单粗暴，缺乏设计；
4、绩效的考核对象是员工而不是中高层；
5、缺乏绩效文化和绩效环境。
想改变目前的现状，可以先把相对固定的绩效工资与企业经营状况关联，往弹性绩效工资方向转化，只要企业经营状况足够好，员工的绩效工资就没有上限。
当然，在转化的过程中，要注意控制员工的绩效工资弹性范围，如果比原来的还低，换任何模式都起不到激励作用。
这种模式就意味着一定要重视组织绩效，组织绩效即公司绩效或企业绩效，指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。
组织绩效管理的重点是通过组织的管理模式、组织结构和权责划分、业务流程和日常运营管理等，管理和促进公司战略和年度经营目标的实现，提升组织整体的运营效率、绩效水平和组织能力，主要包括战略制定和解码、年度经营目标制定与分解、日常经营管理、经营分析和总结、组织绩效评估和改进等。
组织绩效得到保障，才能做部门绩效和个人绩效。员工作为各级组织/组织单元的任职者，首要责任就是要履行组织赋予的岗位职责，对所任岗位的工作业绩负责。同时，员工作为个体，还要表现出与绩效相关的个人行为表现。
吉尔伯特认为，“环境因素”对于个人的绩效表现起到关键作用，影响占比超过75%。所以，想要改善员工绩效表现，可以尝试从改变环境因素入手。包括环境信息、环境资源、环境刺激等内容。
吉尔伯特的行为工程模型（BEM）主要包括六个层面：
第一层，数据信息和反馈；
第二层，资源流程和工具；
第三层，后果、激励和奖励；
第四层，知识技能；
第五层，天赋潜能；
第六层，态度动机。
很显然，改变环境因素相比于改变个体因素对于效率的影响也会更大一些，改变环境会比改变个体的成效更高。
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4楼 470306096
哈哈哈，感觉老师的思维和大家不太一样，我们想到的是扣工资不爽，而老师想到的是努力不努力差不多，都有道理。
12楼 白萝卜
企业真是像老师说的，大张旗鼓的推绩效，落到个人其实都是小小的雨点~
11楼 LOVE小白
学习了
10楼 hulingong
绩效的问题要解决不容易
9楼 BoiviffMigh
打卡
8楼 weijieru
很棒的分享
7楼 蕙兰
收藏了
6楼 唐寅
5楼 沈振华
绩效只是其中一个工具
3楼 防不胜防
谢谢分享
2楼 大卡
曹锋老师—— 本篇文章来自曹锋老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 Bill66339
绩效实施的目的，理清利害关系员工的真实原因，
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4楼 470306096
哈哈哈，感觉老师的思维和大家不太一样，我们想到的是扣工资不爽，而老师想到的是努力不努力差不多，都有道理。
12楼 白萝卜
企业真是像老师说的，大张旗鼓的推绩效，落到个人其实都是小小的雨点~
11楼 LOVE小白
学习了
10楼 hulingong
绩效的问题要解决不容易
9楼 BoiviffMigh
打卡
8楼 weijieru
很棒的分享
7楼 蕙兰
收藏了
6楼 唐寅
打卡
5楼 沈振华
绩效只是其中一个工具
3楼 防不胜防
谢谢分享
2楼 大卡
曹锋老师——
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1楼 Bill66339
绩效实施的目的，理清利害关系员工的真实原因，