绩效管理的缝隙中都要充满沟通

作者李庆山更新于：2023-01-09 19:49 19228

内容来自 2023-01-11 打卡话题观看本期直播

我们公司上个月发布了绩效考核制度，绩效工资是直接从员工工资中按照职级抽取10%~40%不等，最高能拿到120%的绩效，但是要拿到120%的绩效难度特别大，基本没人能拿到，大多数都只能拿到80%。制度刚发布员工就说公司拿绩效考核来变相扣工资。元旦回来上班后，员工的积极性明细下降，之前很多员工都会加班完成当天的工作或主动做一些非本职的工作，可元旦回来上班的那周下班时间人就基本走完了，我问了几个关系好的同事，他们说反正都要被扣20%的绩效，完成绩效考核中要求的就好了，其他的管那么多干嘛。
这次绩效的实施没达到预期效果反而起了反效果，请问各位老师，出现这样才情况，我要怎么办？

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摘要：绩效考核实施后员工积极性下降，说明员工并不支持绩效考核方案。换言之，在没有和员工充分沟通的情况下贸然推进的绩效考核方案往往会以失败告终。在绩效管理的过程中，我们不能忽视“沟通”的力量，在绩效管理的缝隙中都要充满沟通。

（本篇预计1500字，阅读时长8分钟）

沟通在绩效管理的各个环节都起到重要的作用，如果公司不能和员工做好沟通工作，推行的任何制度政策都会遇到很大的阻力。案例中绩效考核方案实施后员工积极性下降，我认为问题也是出在“沟通”上。

一、通过沟通确定绩效目标

案例中，公司发布绩效考核制度，绩效工资直接从员工工资中抽取，要拿1.2倍的绩效难度特别大，大多数只能拿0.8倍。

从中可以推测，公司发布的绩效考核制度并没有经过相应的程序，而是由人事部门起草，经过老板审批之后直接颁布实施。相应的，员工就会不太了解公司的考核制度，进而产生抵触心理。

一般情况下，绩效考核制度涉及到员工工资，在涉及员工切身利益的事项上，人事部门应充分进行调研和讨论，让大部分员工都能清楚绩效考核的目的，以便在后续工作中可以从容应对。

对于从工资中抽取一部分作为绩效，这种做法相对来说并不可取。在公司政策变更时，我们应充分考虑员工的诉求，体现公司的诚意。既然是绩效考核，应该先从管理人员开始进行试点，宣传造势后再铺开。直接铺开导致摊子过大而不好收场，小范围试行一是可以收集相关数据，观察员工反映，二是可以针对绩效考核的不足进行迅速修正。

1.2倍的绩效工资很难拿到，说明目标制定过程中没有和员工达成一致。绩效目标从上到下，每一层绩效目标的分解都是经过上下级充分沟通达成一致形成的。即便在现实中，上级单方面确定绩效目标的现象比比皆是，但是并不能省却上下级沟通确定这个环节。

二、通过沟通配置有限资源

一个企业的资源本身是有限的，用有限的资源去实现难度较大的目标，一定是要通过沟通确定资源配置的。

员工在完成绩效目标的过程中，当遇到困难时应第一时间向上级寻求帮助，也就是寻求资源。相对应的，上级在检查下属工作完成进度时，如果发现问题，也应该及时提供帮助。这才是理想化的通过沟通配置有限资源。

试想，如果在绩效管理的过程中，沟通不畅，资源配置不均，肯定会造成员工心理失衡，对于工作目标自然是无所谓了。这样拿0.8倍的绩效工资是板上钉钉的事情。只是一份工作而已，有困难就要及时寻求帮助。

三、通过沟通解决考核矛盾

考核矛盾主要体现在公司和员工两个立场上。归根结底，如果目标制定和资源分配匹配，员工能利用自身的能力和资源相结合，实现既定的目标，这就是双赢。所以，公司和员工的立场本质上是一致的。

如何通过沟通解决考核矛盾，首先要做到信息对称。公司知道员工的能力水平，员工知道公司的目标和资源，经过充分沟通，将两者有机结合起来，劲往一处使，心往一处想，才能解决考核的矛盾，实现考核的目的。

四、通过沟通打造考核文化

文化是一种氛围，在这种氛围下不需要过多的制度，员工自己也能约束好自己。

当高层和中层领导孜孜不倦的开会研究绩效考核时，很少有中层领导不拿着当回事；当中层领导和基层员工在绩效管理的各个环节进行充分沟通，有问必答，及时帮扶，承担起中层领导应该承担的责任，很少有员工会去抵触绩效考核。

沟通的本质其实就是尊敬。我们通过沟通，确定了平等的两个主体；通过沟通设定了既能实现又有一定挑战性的目标；通过沟通将资源进行合理的分配；等等。