2022在法律服务行业的HR从业人员杂谈

      笔者机缘巧合之下，进入了法律服务行业，在西南最大的法律专业服务机构任职已有近6年时间。负责HR工作。2022年年末，基于过去5年多在这个行业的见闻，写下此杂谈，谈谈在律所中，HR可以做的有价值的工作。

一、法律服务行业的组织架构

      法律服务属于“租赁与商务服务业”范畴之中，在组织上属于合伙企业，不是公司的组织形式，管理上也属于“团队式”，事务所仅是各个团队对外窗口的一个总称。除行政财务人员——我们统称为“运营团队”，按照JD来实行招聘、培训、绩效管理与薪酬，员工关系等传统模块的工作。以下是律所大致的组织架构，（说明：律所的最高机构为合伙人会议——类似于公司中的股东会，律所管理层则类似公司的董事会。）

二、律所的人力资源管理现状：

虽然律所在行业分类中，被统计局确定为“租赁与商务服务业”，截至2022年年末，全国执业律师人数仅60余万人，在加上其必须以通过法考为前提。使得律师行业成为了一个相对“神秘”的领域。在各大招聘平台，行业公号等宣传媒介中，它的运作方式，包括其人力资源管理的介绍基本找不到。现有的信息，多数来源于法律服务从业人员自己的视角、看法等。信息源较为单一。笔者根据在律所任职的经验，就律所HR管理现状进行简单介绍。

1、律所的HR管理倾向于入离职与员工关系

（1）入离职

这在每个用人单位都是基本的人事操作。律所招聘岗位，除行政人事外，主要是三个岗位：律师助理、授薪律师（团队律师）、专任律师（提成制）、律师是典型的知识密集型行业，依照《律师法》的有关规定，律师不能以个人名义去承接案件，必须隶属于某一个特定的律师事务所，在进行执业活动时，由律所进行指派。从这个角度出发，律师的工作在不同的律所，他所做的具体工作，不会有太大差别。这种大的背景下，律师行业的人员流动就是一个常态。日常的HR管理更加倾向于入离职管理。

（2）员工关系

这一块必须单独拿出来讲，律师业是一个高度专业化，结果化导向的行业，说得更明确一些，律师就是“法律服务”的高级销售，售前，售后都要负责。同时，提成律师还要上交一定比例的管理费用，接受年度业绩考核，工作压力着实不小。如何对业绩后进的律师进行减压，安抚，帮助其提升业务量，是律所HR平日重点的工作，员工关系的处理好坏在一定程度上与离职率直接相关。此外，如何让律师在繁重的工作之余，感受到律所的”家庭氛围“、”归属感“非常重要。

2、律师职业发展路径中，HR的作用定位模糊

律师的职业发展通常为：律师助理——实习律师——授薪律师（合伙人团队内）——专职提成律师——合伙人——高级合伙人。如下图简示。

其中，从实习律师到律师，这是《律师法》的法定步骤。律师的职业发展是建立在多个方面的基础上：

（1）律师的基本技能

律师的专业技能包括：文书写作能力、语言表达能力，沟通协调能力，商业谈判能力、以及法律逻辑思维、持续学习能力等，综合要求很高。

比如在文书写作中，要摒弃日常惯用的表达方式，严谨地使用法律语言；

在诉讼案件办理中，要随时与委托人保持密切的沟通，收集整理证据材料，传递最新的办件动向，并确定后续的代理思路；

在非诉讼案件中，如何把握客户的需求，在合同框架内，以更优的成本达成既定目标；

整个法律服务环节，贯穿着律师严谨周密的法律逻辑思维。基本技能的练就需要大量的导师指导与实践，还需要个人总结我们都知道培训效果的4个阶段：依样画瓢——举一反三——融会贯通——自我效能。律师办案不单是案件本身，其结果可能会产生一系列的影响。这也是《律师法》强制要求实习一年，且实习期间不能作为案件的负责人的重要因素。

律师要保持持续学习的能力，我国的法律每年都会有修改，及时适应新法规定、同时坚持"法不溯及既往“的基本原则。对律师的精力也是挑战。

（2）律师的社交技能

律师是一个和人打交道的工作，包括客户、当事人、法官、检察官、侦查人员、 等，涉及很大的社会面，必须拥有一定的社交技能。不仅如此，如何恰当地应对不同的群体，处理好与各方的关系，对于律师职业发展非常重要。当然，良好的发展都是建立在基本技能基础上的。

从这些技能来看，HR在相关事项上多大程度帮助到律师的发展——这些显然是有限的。

其一：律师是一个准入性的行业，以通过法考前提。在律所，HR更多地是被定义为服务人员，一般情况下，除劳动人事有关法律法规外，HR对其他领域的法律并不了解，不能直接给予律师业务指导。

其二：律师的成长更多来自于同行交流，更重要的，成长必须要亲身实践，积累实务经验。

HR对外可以在联系合作方，活动组织——比如律师业内多家平台：北大法宝、无讼、智合、律新社、法蝉等机构进行串联协调，扮演活动的支持角色。

HR对内，需要定期结合财务提供的业务收入情况（一般有业务量排名），进行“人才盘点”，为管理层提供决策参考。当前，律所主要关注的指标是律师人均创收。即年度总收入/在册执业律师人数。由此判断出律所在某地区法律服务市场中处于何种位置。

故，人才盘点就是律所HR能体现价值的重要环节。也是考验HR对律师整体了解情况的工作。 

律所的人才盘点可包括几个方面——列表所示：

律所人才盘点的主要要素

从上表的主要要素中，可以大致了解一个律所，执业律师的总体情况，进而推断出其他的行业内比较数据，以便在激烈的竞争中，保有及拓展客户，用专业赢得更多的信誉。

盘点结果的输出与行动计划（Action——Log）作为HR下一阶段的工作重点。

（1）保持团队律师的积极性——从团队运作说起

律师是一个高度知识密集型的行业，随着入行时间的推移，可分的蛋糕越来越有限，新律师与资深大律师的收入差距越来越两级分化。新律师要生存下来，先在大律师团队做授薪律师是必要的成长阶段在此阶段，所有工作均由团队分配。除去某些个体因素，新律师必须要向团队负责人学习扎实的法律专业技能，不要怕被老板Diss。新手被diss，才有改正空间。伴随着积累团队才可能赋予你更大的任务。一般而言，合伙制的律所，大律师团队都配有一名专职秘书，负责与HR对接行政事务。因此，HR与行政秘书的沟通交流就成为了打通与团队律师交流的钥匙。

团队内一般会有分工，比如一个律师团队十几名成员，分为诉讼组与非诉讼组，各由一名资深律师担任组长。这里就体现出一个重要的点——即非人力资源职能的人力资源管理，合伙人将成员安排到合适的案件服务中，整个团队协同完成工作目标。在此过程中，律师的潜力随着办案的深入，前文中已提到的：与当事人、法官的沟通，梳理案件证据，整合证据链，找出对方的非严谨之处——官司赢，要实现代理人的诉讼目标，输，要尽可能地在合法前提下减小代理方损失；非诉案件与客户对于服务目的的变更，对服务中的突发状况等的恰当处理等，而初见端倪。AB两人基础条件相当，A能处理得当得到客户积极评价，而B在同一服务中被客户投诉。客户这种反馈差别是很大的，法律服务，客户是“甲方爸爸”此时A在老板心中明显占据有发展的优先性。

平时，HR可以利用团队评比，资质申报；年度则可年终推优等对与团队律师进行识别。

当然，并不是每个合伙人都具备优秀管理者的技能。负责人与下属关系不佳也绝非偶然。例如：某个授薪律师在团队内因业务方向与个人规划差异较大而表现不佳，可能会离职。信息反馈至HR处，此时，HR可以在律所制度允许的前提下，征得该团队负责人同意，结合授薪律师意愿，将其推荐至符合该律师期望发展的其他团队。

这种人员异动，类似于传统的“人岗匹配”，发挥员工的更大效能。在变更团队后，个人在工作中展现出新的面貌。这就是律所HR在人员管理，特别是“员工关系”中起到的作用。

（2）为团队负责人提出合理的薪酬建议

相较于其他行业，各大招聘平台对于法律服务行业没有薪酬市场调查，更没有相关的比较分析。与提成制的专任律师相比，授薪律师的报酬基本就由团队负责人决定。这个标准很大程度影响了授薪律师的离职率（Turnover Rate）怎样定薪？这可是个技术活。公司制的律所可以制定单位统一的标准分级分档。合伙制律所，因运作方式不同，律所仅能在全所层面制定一个“指导意见”。如何确定合理的薪资，HR必须要发挥自身的作用。这也体现了律所HR对行业的了解程度。

合伙制律所常见的授薪律师薪资构成：基本工资+执业年限津贴+项目补贴+年终绩效奖金，部分大律师允许给团队成员一部分的案件提成。根据年资，团队内职责及其他综合因素，团队内的律师收入差异很大。从几个W到几十个W不等。

说到这，其实就引出了一个问题——律师团队的薪酬管理制度设计，不同团队，由于团队规模，业务量类别/创收多少，薪酬制度是不同的。

同时，对于新晋合伙人，律师职业要有一个观念的转变——从以前的单打独斗变为团队管理，如何确立助理们的薪资，是确保人员稳定，业务工作正常开展的关键。可能这也是新晋合伙人迫切想向成熟团队学习借鉴的重点。HR在此时，应该发挥牵线搭桥的作用。

HR可以定期组织一个集思会，确定1-2个集思会的主题。并邀请各位合伙人参加，在律所大会议室座谈的形式，或者其他适宜的方式均可。大家就团队管理相关的问题进行探讨：

1）有的团队在内部细分为多个层级

这种方式适用于规模较大的团队，前文中已提到分组管理的模式的进一步细化：

律师助理（实习律师）未取得执业证前，处于团队偏辅助层面，薪酬构成相对简单化：底薪+年终奖+专项补贴较为适合；

普通律师底薪（拉开与实习律师差距）+年终奖（增加基数）+专项补贴比较适合；

资深律师底薪+年终奖+案件提成，或者直接给年薪制，比较适合；

最终：团队薪资支出，占负责人年度业务量的百分比，应控制在老板能承受的合理区间。以便保持团队积极性与稳定性。

2)团队内的密薪制

部分团队，为区分个体价值，经过负责人评估，每位成员的薪酬都是不同的，且互相保密。这种做法对老板的尺度掌握的要求较高。

3）定期调薪制

这种方式适用于小团队，随着负责人业务拓展，随年限而逐步提高。

HR还可通过行业内的渠道，评估本所的薪酬在市场上所处水平。在律所，很难找到50分位、75分位、90分位线，更需要自己去投入精力，摸索数据，帮助各合伙人从人资上合理支出成本，降低Turnover数据。避免自己的资源流失。

HR可以结合自身参加活动及了解到的数据，结合律所综合情况，制定一套可供合伙人团队参考的薪酬管理制度，并报送管理层，包括规范社保缴纳，杜绝个别存在的用工不规范现象，有利于律所的长远薪酬管理。

讲了这么多，因为缺乏更多的数据支撑，就不再更细的描述薪酬板块了。

HR在律所中的作用，还有一个重要的方面——规范律师言行，与风控纪律部门协同工作。这也是员工关系关键。

律师是个特殊职业，言行非常重要，关系到自己所办案件的进程，也关系到律所形象，更有可能引发舆论，引起主管机关的注意，进而对个人，对组织都不利。

律师对热点时政、立法、重大社会新闻等均要保持客观，积极维护社会法治，而不是发出自己独特的声音。中国律师，是要经过宪法宣誓，具有一定特殊属性的职业，肩负着普及与捍卫依法治国，建设法治国家的重任，必须慎言慎行。HR在律师入职，以及律师自身日后的每一项执业活动中，都要以身作则，传递中国律师风范。

HR在入职培训中，必须准备职业纪律、执业风险责任方面的内容，邀请资深律师讲解介绍，并辅以处罚处分实例，使律师一开始就牢牢树立强烈的意识。

HR应协助律所出台规定，对于律师接受媒体采访，上电视节目，电视连线的言行进行规范，涉及敏感点的，还应建立报备制度。有条件的大型律所，可直接建立“新闻发言人”制度，统一言论渠道，以免产生舆情。

律所HR不同于企业HR的另一点，要随时接收主管部门以及行业协会指派的各类工作，诸如资质申报，数据填报，人员评定，活动支持等，从不同的维度考察任职者对律所及行业的了解程度。

律所HR的工作职能，确实与公司企业不同，更多的偏向于后勤支持与服务，但万变不离其宗，不同行业的HR工作必然会有相通的地方。在律所，HR可做的事情很多，即便没有硬性KPI考核，也要反复思考怎样结合律所既定战略目标，优化自身的工作流程，使日常事务更加标准化。获得挑剔的管理层认可。