摘要:业务已经提出的需求,HR想尽办法来识别其“精准程度”或“给予反对”,大概率是:HR费了精力,讨到了不愉快,还是会实施人家的需求。不信,看我今天的分享……
业务说要招3人,因为今年目标太高,不招人完成不了。
对此,HR或招聘主管,该如何评价或应对?我是这样思考的:
1、死活要依据
你说“招3人”,依据是啥?为什么不是4人或1人?人多了效率就一定高?人少了效率就一定不高?
他既然提出招聘需求,HR或题主作为审核,就有权利或理由让他拿出依据,数据量化或事实证明等,不能他怎么提要求HR就怎么审核,一定要问几个为什么,不能稀里糊涂的,毕竟人增加就会提升公司人力成本,而且管理事务和难度也会增大。
至于他们找什么数据、事实来,HR可以再审,如果连HR自己都说服不了的,可以不同意,让他们继续再找理由,或者自己修改需求人数甚至取消招聘。
如果他们找上头的领导来压HR,HR也可以说明自己的想法、理由以及利弊等,如果领导还坚持要让HR让步,HR可以让领导书面告诉HR相关要求,否则就要成为这里的“拦路虎”。
控制用人部门招聘人数,其实是HR的一个权利,也是在为公司着想。在许多单位来看,HR既然不同意,就要拿出自己“不同意”的理由、事实或依据等,这是正向思维,或者为“需求提出者”洗脱责任的甩锅行为。
毕竟是你自己提出需求的,凭什么别人来为你找理由,你自己都找不到充足的理由,只能说明你是在“乱提需求”,是不负责任的做法。这样的锅和责任,HR一定不要随便背,更不能随便接招,即使是上头领导来说情,也要坚持自己的想法,如果都这样做,公司的管理就会乱套。
只要依据充分,能够将HR说服,HR这一关可以过,至于上面领导那里,只有再说。
2、精准判断下功夫
HR要精准判断业务提出招聘3人的合理性,不是一件容易的事,或者说,要说服HR自己、业务甚至上头领导,没有下真功夫的话,就很难办到。要做到精准,我认为以下几个方面是需要注意的:
1)过去与现在的数据
主要包括:业务过去三年完成的目标、人均情况、最高与高低水平,业务今年需完成总目标、人均指标等。
先把它们做详细比较,看看过去三年完成较好年份的业绩,与今年确定目标的情况,再落实到人均指标,如果按照人均推算,是否需要“增加3人”才能理论上完成。
2)同行的数据
题主所在公司业务人员的指标、目标以及完成情况有了历史数据,那么,同行业中特别是规模、发展历史等与公司近似的公司业务人员完成的人均目标是多少呢,行业内相对顶端的公司业务人员完成人均目标又是多少等。
这些数据,特别是真实的数据,寻找起来虽然不是那么容易,但如果通过公司高层,也是不难的。
把公司的数据与这些同行比较起来,看看公司是处于什么位置。如果是自己人均数据不占优势,那么,就可以想办法提长人均数据,而不是靠“人海战术”来完成。
3)拔尖人员业绩
业务人员中业绩相对优秀人员的完成数据是多少,如果按照这个数据来推算,今年目标完成需要多少人呢?是不是现在的人员就够了甚至还可以减员呢?
为什么有的员工业绩好,有的业绩就差。眼光向内,找真实的原因,想办法提升业绩相对一般或较差员工,实在提不上去的,就劝退,要形成“你追我赶”的业绩导向氛围。
4)其他方面情况
影响目标或业绩完成的因素有很多,除了人的因素外,公司的营销策略、激励机制、团队氛围、管理水平、其他部门支持、大环境、竞争对手情况等。
HR对这些情况了解可能不会太深太多,但可以从公司日常会议中捕捉到一些信息,或者与一些中高层管理人员交流中把把脉。
有了以上四个主要方面的支撑,HR审核招聘需求时,就能够有底气一些,不管是面对业务部门还是上级领导,都可以说几个充足的理由,讲事实、拿数据等,显得有力量,对事没对人。
3、结果运用遇尴尬
题主或HR花了洪荒之力给予“招聘3人需求”以精准判断后,不管人家的“需求”正确或精准与否,也不管是HR精准判断是3人、2人、4人甚至不需要招聘等各种结果,面对人家的需求,HR能怎么办呢?
结合现实工作,不外乎以下几种处理方式:
1)同意
这是最大的概率了,毕竟业务在任何单位的话语权不言而喻,即使有某些不太准确的判断或需求,上级领导多半会让步,领导都同意了,HR还能卡在那里吗,显然是不知事了。
也就是说,即使HR精准判断为“不需要招聘人手都应当完成”,如果人家说“如果届时完不成,你来承担责任”,难道你可以怼回去“是你的指标,是你的管理技巧和水平问题,怎么来找我”,这样一来一去,除了激烈争吵,什么都解决不了。
所以,从多数情况和现实操作来看,HR大概率只能让步。
2)不同意
HR从各个方面、不同角度拿出了许多有事实有说服力的数据、证据,完全可以说明业务不用招聘3人,或者说只需要2人甚至不需要增加。
也就是说,题主基于自己确凿的东西,就是死活不同意,即使上级领导来了,还是那样讲、那样的事实与理由,就不肯下笔同意,还讲出为了公司人力成本考虑、为了促使业务想办法提升人均效能等大道理,甚至搬出今后其他部门“要人”怎么办等长远考虑。
也就是,让这事儿暂时僵在那里,不进不退,甚至HR与业务的关系都有些紧张,还有些影响其他方面工作的配合与支持,但是,HR就是不让步。
3)领导施压
业务见暂时通不过HR的审核,于是转头找上级领导,各种理由与利害结果的阐述,领导就只好答应,还电话要求HR尽快审核通过和赶快招人,否则就要受到处理。类似的情况,在不少单位一定是多次出现过的。
受到领导的压力,HR大概率只能妥协,对自己精心准备的“精准数据”只能“叹气”和摇头,即使HR不低头甚至负气离职,再来一位HR者,同样面临这样的问题,多半也只能“认输”而下笔通过。
4、胜负早已定论
毕竟业务提出“3人需求”,按照常理,事先是征求过上级领导意见的,即使没征求,在题主这里遇到稍微“问题”时,业务也会第一时间向上反映并说服上级,按照业务在领导心目中坚固不摧的地位来看,让HR处于被动不是难事儿,即使HR做足了哪些功夫,结果也是难以改变的。
毕竟只是招聘3个人,又不是太多,增加的成本和管理也不明显,况且,这3人能否稳定,还是未知数,人家也有回旋余地,如果人家又考虑到“新进人员如果优秀,可以考虑现在人员淘汰几个”,当然,到时淘汰与否,还是人家说了算,人家这样的考虑和做法,就游刃有余,HR就比较难切入。
业务已经提出的需求,HR想尽办法来识别其“精准程度”或“给予反对”,大概率是:HR费了精力,讨到了不愉快,还是会实施人家的需求。不信,看我今天的分享……
3楼 asdfgt25t
我这里倒挺简单的,多招一个业务,要多承担20万的业务指标,没达到领导的奖金就没了。
14楼 天使子杰
管控好招聘需求,让人力资源部门真正起到对于企业人才的管理、管控,非常必要。
用人部门提需求,一定要弄清楚提出申请的缘由,用数据做依据是根本,要有过去与现在的数据、同行的数据、拔尖人员业绩数据,通过多维度的对比来衡量招聘的必要性。
不能遇到问题就用加人的方式解决,这既不现实,也不科学。要帮助用人部门分析现有人员的岗位责任,梳理工作流程,再加上数据的分析,再综合判断招聘需求。
13楼 Tom32033
谢谢分享
12楼 欧律诺墨33355
学习了
11楼 加菲猫50221
谢谢,学习啊
10楼 lal853484670
打卡
9楼 xiaoniaowup1971
好主意
8楼 大卡
秉骏哥李志勇老师—— 本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一,今年已是老师在三茅分享的第10个年头,发布文章近2000篇,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦
7楼 Sinner0001
用数据说话
6楼 小玲子010
执行就行了,如果只是一个普通的招聘专员
5楼 梁831
人间清醒啊~大多的HR在公司的地位是可以看得见,很多时候都需要妥协
4楼 羊羊公主
学习了
2楼 龙琴
打卡
1楼 zcr心净度容
是的是的,依据是什么,关键是判断他的理由是否充分~