摘要:从2个维度展开
工作维度-一次失败的OKR引入
咨询维度-如何确保OKR项目的落地
原创作者:黄林 人力资源管理咨询顾问/培训讲师
在正式开始前,请你和我一起来做个小测试:
第一题:请问OKR的英文全称是什么?
如果不清楚,那就回答下一个问题:
第二题:请问OKR的中文全称是什么?
如果还是回答不上来,请继续:
第三题:OKR中的O代表什么?KR代表什么?
有三个问题全部回答对的小伙伴吗?可以在文后留言,让我看到哈。
你可能会好奇,我为什么出这种小测试?甚至你会不屑于去做这三个题目。
这几个题目我每次在讲OKR的线下课程时,都会拿来问现场的学员。
老板回答不上来,很正常;
中高管不会,也很正常;
但如果是做绩效的HR,你一道题都答不上来,那回家要多花点时间来学习了。
OKR的中英文全称记不清能理解,但如果连O和KR各自代表了什么意思都不清楚的话,
请问你如何在公司里推行OKR?
你如何让老板和各部门负责人认可你在绩效管理的专业性,从而愿意和你并肩作战?
一、一次失败的OKR实践
2015年,我从北京回到合肥,进入一家互联网公司任HRD,信心满满的开启了重塑人力资源价值的变革之路。
当时200多人的团队,连基本的绩效管理体系都没有。于是我把之前在北京软件公司做的OKR引入进来了。但最终实行了三个月后,还是把OKR弃用了。
后来,转做人力咨询后,我回过头来看那段OKR实施的经历,在方案设计时,我就犯了一个很大的错误---把OKR和工资做绑定了,你们在后面实施OKR项目时要留意。
当时我准备推行OKR时,第一个要说服的就是老板。因为需要老板给我站台,给我权限,给我支持。当老板听到,OKR不仅是有目标,还会有策略有行动计划;不是管理者监督员工,而是管理者和员工共同合作完成公司的整体目标时,他很兴奋,也非常看好。
但作为民营企业的老板,他有自己的思维局限性,再加上当时公司经营情况也不太好,老板就要求OKR要上,但必须要和工资挂钩。而且绩效工资是要从员工原有工资里进行拆分,员工完不成就要扣工资。换句话说,比如员工工资8000,他的职级绩效工资占比为20%,也就是8000里面,有1600是绩效工资,根据当月绩效情况进行发放。本来员工每个月拿固定8000,而上绩效后变为固定6400,剩余1600不确定。
当时我作为空降的新人,明知道OKR和工资做绑定会对实施效果有影响,但在当时的形势下,为了能站稳脚跟,和老板交涉无果还是按照老板的要求做的OKR方案。
后面的推行你们可想而知了,中高管不愿意出力,员工消极应对。
虽然在老板的支持下,OKR方案按照计划推下下去了。
但员工们为了少扣工资,定的目标都是95%正常工作就能完成的,导致后面越来越形式化了。员工管理者们把OKR当成公司交代的任务,仅限于把它做了,而不去想如何运用好这个工具。
我们HR部门,每个月忙于做绩效计划的催促收集、指标数据的收集整理等等,每个月都需要花费好几天做这些事情,但一通操作下来,公司的经营目标没达成,95%的员工却都完成了各自的考核目标。最终,在实施了3个月,OKR的实施被老板叫停了。
二、咨询项目中的OKR实践
因为有在甲方做过OKR引入的项目,后来我转到乙方做咨询时,会站在甲方HR的角度去判断,咨询项目是否能落地?HR在推行的过程中会遇到哪些问题?我们如何在项目实施前把这些问题和障碍扫清。
于是做OKR咨询项目时,方案设计好后,我们不会立即在全员范围内实行OKR。而是先做试点,通过试点,在实施过程中做观察,发现问题后把方案再做优化。
这一招,你们在公司推行OKR或任何人力项目时,都可以借鉴参考。
在做OKR项目试点时,通常可以有两种选择。
第一种,找一个部门做试点。
这个部门通常要满足四点:
部门负责人心里愿意并且相信项目价值
部门员工素质较高对新事物有一定的接受度
部门实现OKR容易出成效
部门最好在战略执行中占据比较重要的位置,太边缘化的部门起不到榜样激励效果。
第二种,找一个职级做试点。
比如高层、中层干部、主管级员工、后备干部等。
建议试点先从管理层开始,不要一上来就动普通员工的利益,去试图改变员工的工作行为和思考方式。任何一个组织变革,我们最好是从上到下去打通。绩效管理也一样,遵守如果不考核管理者,那就不要考核员工的原则。
如果HR想要把OKR引进公司,方案设计不是难事,工具表单也不难,通过网络能找到不少,我这边也做了一些整理。
难点在于如何用你的专业性撬动老板和中高管一起,大家保持统一战线,把OKR的方案推行下去,在推行的过程中复盘纠偏,至少能保证OKR实施60%的效果。
因为,一个有效的OKR,真正起主导作用的是部门负责人和当事人,而非HR。
举个简单的例子,你可以看一下下表财务部的OKR。
首先,它的工作目标O是承接公司的部门,由财务部主导的;
其次,它的指标也就是KR,行动策略是由财务部根据O去制定的。
O的状态跟进、部门风险把控都需要财务部负责人全程参与进来的。
文:黄林 人力资源管理咨询顾问/培训讲师
19楼 1SEN9
给老师点赞,表格能分享一下吗?
黄林(子姝)
@1SEN9:好的,你加一下我
20楼 文图
说得好,学习了
18楼 毅行
谢谢分享
17楼 恋空123
用KPI的还是比较常见,OKR比较难落地
16楼 心有独钟
把O和KR结合是比较难实施的
黄林(子姝)
@心有独钟:后面会越来越多的公司尝试两者做结合
15楼 cici猫猫猫
给老师点赞
14楼 kjfvjv
比起KPI我认为OKR会更人性化一些
13楼 恋晨
不错,讲得挺清楚的
12楼 listento
打卡
11楼 张记云翔
一个有效的OKR,真正起主导作用的是部门负责人和当事人,而非HR。
10楼 KLYYG
谢谢分享
9楼 幻翼天师
OKR的失败实践是很常见的,很少有一次实施就成功的
8楼 需要认证
学习了
7楼 S_1335506828
打卡学习
6楼 程宇晖
三个问题回答上来有没有得奖呀
OKR=噢,坑人
黄林(子姝)
哈哈,程老师这解读特别
5楼 大卡
黄林老师——
本篇文章来自黄林老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
4楼 人力晓晓白
感谢分享
3楼 孙武83369
感谢老师分享,非常接地气
2楼 行走在HR专业道路上
学习了~老师表格可以分享吗?
黄林(子姝)
好的,你加一下我
1楼 秉骏哥李志勇
甲方乙方的感受很真切,值得思考啊。
黄林(子姝)
哈哈,实践里出真知