华为军团：管理者从“士兵”到“将军”的进阶

任正非指出，“我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备干部的培养。”“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。”

华为管理者的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径。根据华为公司人才培养工作的实践特点，华为管理者的培养过程划分为三个阶段：

一、基层历练阶段“将军是打出来的”

对于华为的基层员工，任正非强调“要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。

“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。

1、基层员工如何实现晋升？

与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。公司的干部不是培养出来的，而是选拔出来的，干部需要通过实际工作证明自己的能力。

2、选拔的标准是什么？

基层经验与成功的实践，“每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基础具体的操作，很容易脱离实际。”

因此，将军必须从实践产生，而且是从成功的实践中产生。公司的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织。

二、训战结合阶段，干部的“之”字形成长

“证明是不是好种子，要看实践，实践好了再给他机会，循环做大项目，将来再担负更大的重任，十年下来就是将军了。人力资源管理部和华大要加强对种子的管理，种子到各地去干几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记了，优秀种子回炉以后，可以往上将上校上走。”

有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。

“自古以来，英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢？要善于学习，扩大视野，提升自己的能力”。

人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换。此阶段也加入组织层面的赋能培训任务，由华为大学承担。

1、循环轮换

在训战结合中对于“战”的部分，华为学习美国航空母舰舰长的培养机制，关注干部的“之”字形成长。“直线”成长起来的干部缺少担负全面发展和协调性强的事务的实践历练。

“过去我们的干部都是‘直线’型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字形发展。”

“之”字成长意味着岗位循环与轮换。华为基本法规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”

各部门将负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门，也要通过学习去适应新环境和新工作。

任正非同时也强调干部的循环流动是根据业务需要，不是为了流动而流动。

“比如搞概算、合同场景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实践能力的队伍，我们才流动。我们只会给可能上航母当舰长的人进行循环流动;其他职员不需要海外经验，也不需要流动。职员族固定下来，干一行、爱一行、专一行。所以不是为了干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。”

2、赋能

训战结合阶段中“训”的部分主要由华为大学承担，华大通过短训赋能输出“能担当并愿意担当的人才”。

为此，华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个角度专门开发了相关培训项目——后备干部项目管理与经营短训项目（简称“青训班”）和一线管理者培训项目（First-LineManager Leadership Program，简称“FLMP”）。

管事：项目管理——青训班

项目管理是华为公司管理的基本细胞，被视为是公司最重要的一种管理。

任正非说过：“美军从士兵升到将军有一个资格条件，要曾做过班长。将来华为干部资格要求一定要是成功的项目经理，有成功的项目实践经验。”“项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是昏君。”因此，华为以项目管理为主线去培养后备干部。

以拉通端到端项目管理和经营为主要培训目标的“青训班”，其覆盖人群是将来要成为一线干部的后备人才，旨在为公司未来以项目为中心的科学管理奠定基础。

青训班项目并不仅仅包括课程讲授，而是一个包括自学、课堂、实战等环节的系统赋能项目。

▲ 华为大学“青训班”项目

管人：从骨干到管理者的转身——FLMP

对于一个志在未来成为“将军”的华为人来说，仅靠业务的项目管理赋能是不够的。一名合格的基层管理者，不仅会“管事”，还要会“管人”。

随着公司业务发展，新任干部持续上岗，如何使他们尽快完成“转身”并帮助他们持续提升管理能力呢？

华为大学教育学院推出了专门为基层管理者设计的FLMP项目，旨在帮助学员完成从骨干（个人贡献者）到管理者的转身，并“点燃每个基层管理者的内心之火”。

作为基层管理者的“班长”，承上启下，在公司责任重大。正如FLMP 项目负责人在2014 年华为大学项目荣誉奖评选宣讲会上讲到：“点燃这1.5 万基层管理者的内心之火，就意味着通过他们可点燃所有一线员工！”

同青训班类似，FLMP 也是一个集学习研讨、在岗实践、述职答辩与综合验收于一体的系统性赋能项目。

▲ 华为大学“FLMP”项目

三、理论收敛阶段，理念、文化与哲学的“发酵”

在华为，从基层到高层培养是不断收敛的，会逐步挑选出越来越优秀的人员。

“在金子塔尖这层人，最主要是抓住方向。”走过训战阶段进入高阶后，干部若想成长为真正的将军，进一步成为战略领袖和思想领袖，就要使“自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从‘术’上的先进，跨越到‘道’上的领路，进而在商业、技术模式上进行创造”。

为此，华为要求高层干部要学习公司文件，领会高层智慧精华。“我们公司很多高级干部根本不学习公司文件，他们是凭着自己的经验在干活，这样的干部是一定会被淘汰掉的。”

为帮助中高级干部实现“术”向“道”的转变，公司规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目，简称高研班，亦堪称华为的“抗大”。

高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是组织学员研讨公司核心战略和管理理念，传递公司管理哲学和核心价值观。

和一般企业大学的做法不同，华大的高研班向每位参训学员收取20000元的学费，学费由学员个人承担，目的是为了让每位参训干部增强自主学习的意识，而且不经过高研班培训的干部不予提拔。

▲ 华为大学高研班项目

据华为大学相关人员介绍，华为公司核心管理理念及管理方法源于华为的核心价值观，承载了华为二十多年管理实践中的成功经验和失败教训，是干部保持正确的管理方向、带领团队成功的基础和前提。

干部参加高级管理研讨班，旨在促进干部对公司核心管理理念和管理方法的深入理解和综合运用，同时通过高层亲自授课和考察，识别可能进入公司关键管理岗位的优秀干部苗子。目前，每年走过“高级管理研讨班”的学员约1000 多人。

来源：网络素材整理

结合华为培养人才的经验，以重点开发的技能维度和不同培养阶段为坐标轴，华恒智信案例研究中心小组认为我们可以建立出一个“管理者成长路径模型”。沿此路径，华为的管理者逐步完成从“士兵”到“将军”的进阶。

在基层历练阶段，基层员工以技术技能开发为主；而在训战结合阶段，成为“班长”后的干部以人际技能开发为主，技术技能开发与概念技能开发为辅，实现管理能力的全面提升；到了理论收敛阶段，则需要管理者将实践经验总结上升到理论高度，建构战略管理与公司文化管理思维。

华为的人才培养模式具有鲜明的特色，其所培养的是“自下而上”晋升的管理者，看重基层工作经验和周边工作经验。与之形成对比的是，近些年来，越来越多企业选择引进“空降”管理者的形式来进行革新，华恒智信专家今日将为您解析相对于自下而上晋升的本土管理者而言，企业引进空降管理者可能要面对的几个主要问题。

（1）管理风格冲突

“空降”管理者刚刚进入企业之后一般都会移植过去公司中一些工作经验及作风，即采用自己的管理方法和方式，这带来至少两个方面的问题，一方面，外来的管理方法能否适应新企业的工作环境还有待验证；另一方面，盲目推行新的管理方法很可能造成本土员工的反感，从而影响后续管理者各项计划的落地实施。

（2）信任障碍问题

这个问题是双向度的。一是企业对“空降”管理者的信任，二是“空降”管理者进入后周围同事对其的信任及支持。许多企业引入“空降”管理者的初衷往往急功近利，是想替企业引入了一个“救世主”，但如果因为信任障碍而不能及时地赋予新任管理者相应的责权，则会限制“空降”管理者创造更多成绩的机会。

（3）利益关系协调

引入新管理者往往会对企业原本存在的利益集团发生冲突，特别是新任管理者还即将进行一些管理改革时，更容易激化矛盾。如果不能处理好与企业元老重臣的关系，则会造成人际关系恶化，让自己也陷入孤立无援的境地，同时也无法获得好的工作效果。

那么，要如何从企业方面，对这些问题进行克服呢？

首先，在“空降”管理者引进时要科学选拔，注重全面素质。

企业首先要清楚招聘的目的，只有在符合双向匹配的基础上科学选拔，“空降”管理者才有用武之地。不管是引进高管人才还是核心技术骨干，选择“空降”管理者不能只注重其业务专长和工作经验，还应该按照具体职位要求，注重对其综合素质，比如诚信、礼貌、意志力、适应力、说服力、亲和力、沟通力、应变力、团队协作精神等进行考察以及与企业文化的匹配度等。

其次，在引进“空降”管理者之后要对其采取相应的政策支持，以及提供组织融合渠道。

企业要给其充分的时间去了解和融入企业，提供系统培训辅导和必要帮助，包括介绍企业的发展史、所处行业概况、企业文化、规章制度和人事关系等等，帮助他们快速、全面地了解新公司，建立归属感。此外，企业可以建立相应的缓冲机制，以便于“空降”管理者进行岗位转换和工作过渡。比如，可以进行一段时间的基层部门交流锻炼，这不仅能加速其对组织结构、企业文化的了解，还能赢基层员工的支持、信任，增进彼此的感情。

最后，要建立科学空降兵考核制度，并给予其有效激励。

对“空降”管理者应当实行科学的绩效考核机制，“空降”管理者职责重大，众望所归，难免对其造成一定心理压力，所以考核应该刚柔并济。一方面，对其的业绩应该理性期待，不能急于求成和求全责备，考核时间可分为短期、中期、长期不同阶段。同时给予“空降”管理者公平合理且具有竞争力的利润回报，但同时要注意不能与原有的员工和既得利益者差别太大，否则厚此薄彼，容易造成原企业员工的不公平感，挫折工作激情。

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