摘要:企业推行绩效变革前应先进行风险评估,再对应地设计有针对性的风险防范预案;在设计绩效方案时,既要考虑方案的系统性和完整性,还要考虑企业文化的特点和企业基础管理的水平,同时还要与企业决策者或一把手的管理风格相匹配。
我们都知道,人性中有两个最基本的特点,一是惰性,不愿走出既有的舒适区,对既有利益的维护心理是天然的,但是绩效管理的变革必然会触动一些人的利益,这些人自然会全力地阻止变革,以维护自己既得的利益,这就为绩效的变革和推行增加了难度。二是对未知的恐惧,人都会对未知的、不可预测的事情产生恐惧感,任何人对于变革都是恐惧的,维持现状才是安全的,这是由人的本性决定的,因此企业的管理变革一般来说都是会受到人们的抵制,更何况是与切身利益密切相关的绩效变革。
我们看到,有些专业的机构经过对我国各类企业进行调研的结果显示,发现在我国企业当中,实施绩效考核的企业不到20%,这其中又只有不到30%能够坚持做好绩效考核,而中小型企业则更甚,我们看到,有90%以上的民营企业不能从绩效考核当中获得价值和成功,自然很难得到员工的支持。
那么,话题案例中的这家企业则更是如此,一是“公司原来是没有绩效考核的,所有人年终奖的标准都是一样的”,现在公司要“进行绩效考核体系改革,进行月度和年度绩效考核”,大家担心影响收入,自然是人之常情;二是这是“一家国有企业”,不说大家也懂得,在这类企业中推行变革难度是比其它类型的企业要更大的,国企的人员对“安于现状”的需求更大。因此,我们要对绩效推行的风险先进行评估,预测出绩效推行中有可能面临的风险,再对应设计有针对性的风险防范预案。
首先,绩效变革会对企业各个层面产生影响,但首先是对人的思想观念的影响。在管理的新、旧两种观念的碰撞中,在企业利益的重新分配中,必然会使有的员工处于有利的位置、有的员工处于不利的位置。其中,绩效的变革轻则对员工的工作积极性带来负面影响,严重的还可能会产生人事震荡,在企业淘汰那些跟不上企业发展要求的员工时,也可能会流失一些优秀的员工。因此,企业应该对这些方面的风险有充分的认识,并做出风险防范预案,在制定绩效政策时,也一定要考虑核心员工的利益诉求,提前与大家宣贯到位,将绩效推行的目的、意义、好处、对大家的利益等,全部要讲清楚,形成共识,要让大家理解,这不仅是公司的要求,也是提高工作效率、取得业务成功和增加大家个人收益的有效途径。
其次,绩效从无到有的推行,很有可能会造成企业在短时间的经营困境,严重的话,还会对企业的核心业务运营造成负面的影响。尤其是在绩效变革触动了核心业务人员的利益时,就会导致业务部门的工作积极性降低,那么很可能会带来企业业绩的短期下滑,对于这一点,企业应该要有充分的思想准备,要理解企业的发展是螺旋式上升的道理,短期的低落是发展过程的正常现象,不必过于紧张。
另外,要做好绩效推行失败的心理准备。并不是每一项变革都能取得预期收益和理想效果的,尤其是绩效变革,这需要企业具备一定的管理基础,同时它还需要企业必须具备较强的执行力,如果这两方面存在问题的话,一定会影响绩效推行的效果,而我们看到案例中的这家企业是“一家国有企业”,对此能否成功,还是深表怀疑的。
所以,企业在设计绩效推行方案时,要考虑的更加全面,不仅要考虑绩效方案的系统性和完整性,还要考虑企业文化的特点和企业基础管理的水平,同时还要与企业一把手的管理风格相匹配。
在实施过程中,更要注意分阶段推进的重要性,尽量使企业的业务运转更平稳,尤其是在大疫三年之下,对国企而言,稳妥不见得是坏事。比如,先做业务部门的考核,再做职能部门的考核;先做管理者的考核,在管理者层面考核取得效果后,再做基层员工层面的考核,等等。
那么,像文中所问的,如果企业要进行绩效变革,企业“都需要做哪些工作,有哪些要点是需要特别注意的呢”,这个涉及的内容很多,无法一言而尽,我在这里简单和大家分享几个观点,仅供参考。
1、何处开始?一般从高中层、业务岗、生产岗开始。从高中层的管理者开始,是因为变革从上至下更有意义,更容易成功,而且高中层是企业的核心,变革也更具有榜样性和爆发力;从业务岗、生产岗开始,是因为更容易量化、业绩结果清晰明确的呈现,可以直接快速的刺激绩效改善。
2、如何开始?先从统一思想开始,然后再试点,最后再扩大范围推行。绩效和薪酬都是高度敏感的内容,是与人的切身利益紧密相关的,人的感受非常的重要,所以必须要统一思维,建立利他共赢的思维,形成共识;在试点时,可以优先选择比较积极、主动配合的部门,或者较有创造力的业务部门。
3、谁来负责?不要指定一个人、一个部门负责,最好是组建中高层人士参与的项目组,一把手和CEO不要担任项目组负责人,基础条件好的单位也可以不进组;组员要具有高度代表性,包括人力资源、财务、运营、销售、生产、技术等中高层管理者;如果公司规模不大,应当适当限制人数,一般项目组人数在3~7人之间,适宜单数。
4、员工不认同怎么办?唯一的路径就是:积极沟通、主动调整。只要有70%的员工认同就已经很成功了,变革前沟通达成共识是很重要的,而且要尽可能用数据表达,如果认同率很低,一定要有针对性地进行沟通,必要时做一些妥协和调整,但是变革方向一定是不可逆转的。
5、未达到预期怎么办?持续优化、不断深入。在“员工个体收入增长,而整体工资费用优化”的基础上,达成员工收入增长与企业绩效改善的共同目标;但企业的状况是不尽相同的,面对的问题也是错综复杂、多种多样的,很多企业的薪酬和绩效变革可能不会立即看到效果,需要耐心坚持,也需要灵活应变。
所有的绩效问题都可以归结为:态度、知识、技能和外部因素这四个大的类别。所以,我们要弄清楚我们的企业是属于哪类的问题,再对应的处理,要对症下药,才能最终实现企业的绩效目标。
14楼 瘦瘦的胖子
理性、务实
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13楼 木晗落
打卡
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12楼 SENNA
确实,国企要变革,比普通企业要难的多。
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@SENNA:是的,这也是我不太愿意接国企的咨询项目的重要原因,国企里有很多事情都不是人力所能左右的。欢迎阅读、点赞、收藏、关注、相互交流~
11楼 Er灬耽美本本
绩效从业务部门开始是最好的,本来业务就有业绩目标和提成,所以实施起来的难度不大。
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@Er灬耽美本本:是的,从可量化的、容易出成绩的部门开始,更容易成功,也更容易给其它部门起到榜样作用。欢迎阅读、点赞、收藏、关注、相互交流~
10楼 Heartfear
难的是要员工认同,这个工作是真的不好做。
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@Heartfear:所有和人打交道的工作都会比单纯技术层面的工作要困难。欢迎阅读、点赞、收藏、关注、相互交流~
9楼 沈腾
“一般项目组人数在3~7人之间,适宜单数”。在国企实操过程中,绩效问题前期更倾向于讨论。
个人的体会是,不必要为了表决方便提供单数,不然又走“过场”却没有解决实际的矛盾。或者可以改为双数,以全票、5比1,4比2这样的比分通过表决更具有代表性。3:3就意味着有分歧,需要重新找突破口。
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@沈腾:是的,只要选择号适合自己企业的方式就行,学习也要学会变通和灵活应用。欢迎阅读、点赞、收藏、关注、相互交流~
8楼 八方乐达
老师后面分享的几个观点非常好。
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@八方乐达:欢迎阅读、点赞、收藏、关注、相互交流~
7楼 协恒
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6楼 我爱绿萝
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@忒勒玛科斯68615:欢迎阅读、点赞、收藏、关注、相互交流~
5楼 放飞心灵0
感谢分享!
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4楼 Bound
改变前确实是要做好风险预估和管控。
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@Bound:是的,任何改革都要关注到风险的防范。欢迎阅读、点赞、收藏、关注、相互交流~
3楼 1234561111
学习了!
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@1234561111:欢迎阅读、点赞、收藏、关注、相互交流~
2楼 杜明
国企做绩效,估计难成功吧。
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@杜明:是的,我辅导过很多企业,国企是我最不愿意接的案子,因为很多事情不是人力所能左右的。欢迎阅读、点赞、收藏、关注、相互交流~
1楼 大卡
LHYX胡许国老师——
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