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“重点说干货，少讲网上随便能下载的大篇幅理论”，是“一横即一”的态度。
上一篇相关文章--《快速建立管理人员任职资格体系》发出后，得到了一些人的关注，有私信交流使用方法的、想要更多资料的，还有催更的。能用自己的知识和经验帮助到他人，推进其工作的开展，很开心，也给了我继续更新文章的动力。
废话不多说，直接进入主题。
公司规模小的时候，员工表现怎么样、怎么定薪、怎么激励，老板基本上都可以掌控。随着公司的壮大，人员数量增加，员工好像越来越难管了，作为老板和管理者，时常为“员工自驱力不强、培训无效、为了调而调工资、员工对调薪不满意”等问题苦恼，这时候，管理者就特别希望有一套工具，可以相对客观地评价出员工是否合格，处于什么水平，这个水平可以拿多少钱，如果想要涨工资应该做到什么程度让其自己努力，从而减少与员工的“纠缠”。综上，建立人才标准主要是为了以下两个目的：
1、为人员的评价和定薪提供客观依据。
2、给员工提供一个努力的目标，激励其自我发展。
既然是标准，就要尽可能的客观，这也是困扰众多HR和管理者的一个难题，有些公司的人才标准，看起来好像是客观，最后还是靠领导的感性评估。
现就将我做过的几个项目经验分享出来给大家做参考。
既然是要区分出来“好”或“一般”，那就要反复思考好交流，为什么他好？
各公司会因行业、发展阶段、业务特点、企业文化等不同，对何为好员工的定义也不同。
以我现任的公司（生物新药研发、生产、销售企业）为例，生产的特点为生产操作岗位部分工种操作复杂、新人学习周期长、经验能力不同的人员对同一问题的理解和处理可能会相差很大。针对这样的特点，并选择管理者认为的“优秀”、“合格”、“一般”等员工代表进行分析，最终确定人才标准评价要素组成和原因如下：
1、工作经验
满足上岗要求或一次考核通过，并不代表生产品质稳定。同一操作，由于时间的积累，熟练度更高，出错率更低，品质更稳定。
2、知识技能
知识是转化为技能的前提。
知识、技能掌握的越全面、越扎实，能够承担的工序越多，能避免和解决的问题越多。
3、带教/培训经历
因操作复杂、学习周期长，需要更多的人担任师傅的角色。
4、绩效结果
经验、知识技能、带教/培训经历代表着能力，代表着可能会有什么样的工作产出，绩效结果代表着实际工作情况。
5、综合素质
价值观、责任心、执行力、协作配合等综合评估。有能力，但综合素质不合格的员工，仍是没有人愿意与其一起工作的，从而影响整个团队的氛围。
经过讨论，最终我们将生产技能人才等级定为10级，每个职级的总体标准如下图：
每个职级的要求如下图，需满足每一职级的所有条件才可评定为该职级。
每个职级各要素的标准为什么如上图和怎么用：
是根据所选典型员工的情况分析所得。
通过工作分析所得。工作分析怎么做，以后有时间整理出来再聊，这块工作也是做生产操作技能人才标准体系中一块重要的基础工作，时间花费比较多。
与公司带教/培训要求相关，同时需配套培训管理和内训师管理制度，以后有时间再单独聊这块。
生产操作人员的绩效建议做的要简单，因为工作性质，按月考核，类似于积分制的考核办法。也是以后有时间单独聊绩效吧。
生产操作人员综合素质评估建议简单，最后我们只采用了一个指标，即“你是否愿意与其一起工作，分为”1分（非常喜欢）、2分（有些不喜欢）、3（还可以，是合格的“队友”）、4分（比较喜欢）、5分（非常喜欢）五个档次”。
综上，先初步跟大家分享下，一份拿来即用的生产操作技能人才标准体系就有了，相关制度、标准、表单到如下链接下载：
生产技能人才标准体系建设管理制度
生产操作技能人才标准
生产操作技能人才评定表
但实际在建立这套体系时，生产岗位的工作分析、绩效管理、培训管理工作是非常庞大的，背后有其逻辑做支撑。以后慢慢分享给大家。
有需要的伙伴可以先根据自己公司的情况，参考用，有需要交流的，下方留言一起交流，一起成长。
（本文系笔者原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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